Verbesserungen durch bvw und kaizen

Universität Kaiserslautern Lehrstuhl Soziologie Prof. Dr. Hajo Weber StudienarbeitVerbesserungen durch BVW und KAIZEN Eine vergleichende Analyse des Betrieblichen Vorschlagswesens mit KAIZEN und die Entwicklung eines Lösungsansatzes für die Neugestaltung des Vorschlagswesens der Unternehmung Unternehmung ABC.       eingereicht am 05.08.2005 Betreuer: Prof.

Dr. Hajo WeberTomás Valero Ribes Matrikel-Nr. 280 458 Karl-Marx-Straße 23 67655 Kaiserslautern Telefon (0631) 6 94 39   Patrick Blume Matrikel-Nr. 263 096 Wilhelmstraße 13 67655 Kaiserslautern Telefon (0631) 69 65 77 Inhaltsverzeichnis verzeichnis der Abbildungen VI Verzeichnis der Tabellen VII 1. EINLEITUNG 1 1.1 Ausgangslage und Problemstellung 1 1.

2 Zielsetzung der Arbeit 2 1.3 Aufbau der Arbeit 2 2. DAS BETRIEBLICHE VORSCHLAGSWESEN 4 2.1 Die Historische Entwicklung des BVWs 4 2.2 Gesellschaft 6 2.2.

1 Die westliche Gesellschaft als offene Gesellschaft 6 2.2.2 Menschenbild 6 2.2.3 Unternehmungskultur 7 2.3 Das BVW und seine Ziele 9 2.

3.1 Effizienzkriterien des BVWs 11 2.3.2 Der Verbesserungsvorschlag 12 2.4 Die Organisation des BVWs 14 2.4.

1 Die Rechtliche Bestimmungen 14 2.4.2 Die Aufbauorganisation 16 2.4.2.1 Der BVW-Beauftragte 17 2.

4.2.2 Die Gutachter 19 2.4.2.3 Die Kommission 20 2.

4.3 Die Ablauforganisation 22 2.4.3.1 Die Vorschlagswege 22 2.4.

3.2 Die Vorschlagsform 23 2.4.3.3 Die Bearbeitung des Vorschlages 23 2.4.

3.4 Die Realisierung des Vorschlages 24 2.4.3.5 Die Belohnung des Einreichers 25 2.4.

3.6 Kommunikation, Information und Werbung im BVW 26 2.5 Die Akteure des BVWs 28 2.5.1 Der Mitarbeiter 28 2.5.

2 Die Gruppe 29 2.5.3 Das Management 31 2.5.4 Der Betriebsrat 31 2.5.

5 Die Barrieren 32 2.6 Das BVW als Element der Massenproduktion 33 2.7 Die Einführung des BVWs 35 2.7.1 Die Einführungsdauer 35 2.7.

2 Die Erfolgschancen 35 2.8 Neuere Entwicklungen des BVWs 36 2.8.1 Das Ideenmanagement 36 2.8.2 Das Vorgesetztenmodell 39 3.

KAIZEN 41 3.1 Die Historische Entwicklung des KAIZEN 42 3.2 Gesellschaft 44 3.2.1 Die japanische Gesellschaft als geschlossene Gesellschaft 44 3.2.

2 Menschenbild 45 3.2.3 Unternehmungskultur 46 3.3 KAIZEN: Grundlagen und Ziele 49 3.3.1 Die Grundlagen von KAIZEN 49 3.

3.1.1 Der Unterschied zwischen Innovation und Verbesserung 49 3.3.1.2 Die Prozeßorientierung innerhalb des KAIZEN 51 3.

3.1.3 Die Kunden–Lieferanten–Beziehung 52 3.3.1.4 Total Quality Control 53 3.

3.1.5 Die Standardisierung 53 3.3.2 Die Ziele von KAIZEN 55 3.3.

2.1 Die Identifikation von Problemen 56 3.3.2.2 Der Verbesserungsvorschlag 57 3.3.

2.3 Die Realisation 57 3.4 Die Organisation des KAIZEN–Vorschlagwesens 58 3.4.1 Die Ablauforganisation 59 3.4.

1.1 Das Vorschlagsformular 59 3.4.1.2 Die Prüfung 60 3.4.

1.3 Die Realisierung 60 3.4.1.4 Die Belohnung der Mitarbeiter 61 3.4.

2 Aufbauorganisation 63 3.4.2.1 Die Koordinierungsstelle für das personenorientierte KAIZEN 64 3.4.2.

2 Die Kontroll– und Steuerungsstelle für Aktivitäten von Problemlösungsgruppen 64 3.4.3 Die Voraussetzungen für KAIZEN 65 3.4.3.1 Sauberkeit und Disziplin 65 3.

4.3.2 Information, Kommunikation und Visualisierung 66 3.4.3.3 Die Hilfsmittel innerhalb von KAIZEN 68 3.

5 Die Akteure des KAIZEN 71 3.5.1 Der Mitarbeiter 72 3.5.2 Die Gruppe 73 3.5.

3 Das Management 75 3.5.4 Die Qualifikation der Mitarbeiter 77 3.5.5 Die Konfliktpotentiale und die Probleme durch KAIZEN 77 3.6 KAIZEN als Element der Lean Production 78 3.

6.1 Wertschöpfung und Verschwendung 78 3.6.2 Die Abhängigkeit der Strukturelemente 79 3.7 Die Einführung von KAIZEN 80 3.8 Neuere Entwicklungen zur Lernenden Organisation 81 4.

EIN VERGLEICH DES BETRIEBLICHEN VORSCHLAGSWESENS MIT KAIZEN 83 5. UNTERSUCHUNG DES BVWS DER UNTER-NEHMUNG ABC 97 5.1 Die Vorgehensweise bei der Untersuchung 97 5.2 Die Ausgangssituation der Unternehmung ABC 98 5.3 Die Entwicklung des Vorschlagswesens 99 5.4 Die Schwachstellen und Probleme des Vorschlagswesens 102 6.

EIN LÖSUNGSANSATZ FÜR DIE NEUGESTALTUNG DES VORSCHLAGSWESENS DER UNTERNEHMUNG ABC 111 6.1 Die Zielkriterien für ein neues Vorschlagswesen 111 6.2 Die Rahmenbedingungen für die Einführung eines neuen Vorschlagswesens 111 6.2.1 Die Beschäftigungspolitischen Rahmenbedingungen 112 6.2.

1.1 Vertrauensbildende Maßnahmen 112 6.2.1.2 Qualifikationsmaßnahmen 114 6.2.

2 Die Organisationale Rahmenbedingungen 115 6.3 Die Organisation des Vorschlagswesen 116 6.3.1 Die Ablauforganisation des Vorschlagswesens 116 6.3.1.

1 Reguläre Ablauforganisation 116 6.3.1.2 Erweiterte Ablauforganisation 118 6.3.1.

3 Vorschlagsform des Verbesserungsvorschlages 119 6.3.1.4 Bewertung und Prämierung des Verbesserungsvorschlages 120 6.3.1.

5 Realisierung des Verbesserungsvorschlages 121 6.3.1.6 Standardisierung der Verbesserung 121 6.3.2 Die Aufbauorganisation des Vorschlagswesen 122 6.

3.2.1 Vorgesetzte 122 6.3.2.2 Koordinator 123 6.

3.2.3 Steuerungsausschuß 124 6.3.2.4 Problemlösungsgruppen 125 6.

3.2.5 Abbau von Barrieren 126 6.4 Die Einführung des Vorschlagswesens 127 7. ZUSAMMENFASSUNG 129 LITERATURVERZEICHNIS 131 Verzeichnis der AbbildungenAbbildung 1.1 Gedankenflußplan der Arbeit 3 Abbildung 2.

1 Unternehmungskultur-Typologie: Problemlösungsansatz nach Schnyder 8 Abbildung 2.2: Das “Ideen-Haus” mit seinen drei Säulen der BVW-Organe. 16 Abbildung 2.3: Tabelle für qualitative Bewertung. 20 Abbildung 2.4: Ablauforganisation bei der Bearbeitung eines Verbesserungsvorschlags 24 Abbildung 2.

5 Strategiegitter nach Heidack 38 Abbildung 3.1 Auswirkungen von Verbesserungsvorschlägen 48 Abbildung 3.2 Innovation ohne KAIZEN 50 Abbildung 3.3 Innovation mit KAIZEN 50 Abbildung 3.4 Unterscheidung von prozeßorientierten und ergebnisorientierten Kriterien 51 Abbildung 3.5 Die Kunden–Lieferanten–Beziehungen einer Unternehmung 53 Abbildung 3.

6 Der ”Plan–Do–Check–Action”– Zyklus 54 Abbildung 3.7 Die Standardisierung dient zur Sicherung des erreichten Zustandes und dient wieder als Ausgangspunkt für verbesserte Lösungen 55 Abbildung 3.8 Der allgemeine Ablauf beim Einreichen eines Verbesserungsvorschlages 59 Abbildung 3.9 Ein Beispiel für eine Blitzbewertungstabelle 63 Abbildung 3.10 Die Bedeutung der 5-S 66 Abbildung 3.11 Zusammenhänge der tieferen Verlustquellen 69 Abbildung 3.

12 Die Personengruppen bei KAIZEN 72 Abbildung 4.1 Mißtrauens– versus Vertrauensorganisation 91 Abbildung 4.2 Vergleich zwischen japanischen, amerikanischen und europäischen Automobilproduzenten 95Abbildung 5.1 Anzahl der eingereichten Verbesserungsvorschläge in den Jahren 1988 bis 1994 101Abbildung 6.1 Die Beziehung zwischen Mitarbeiter und direktem Vorgesetzten als Grundlage des Erfolges des Vorschlagswesen 119 Abbildung 6.2 Ablauforganisation des Vorschlagswesen 120 Abbildung 6.

3 Ablauforganisation bei Einsprüchen des Mitarbeiters 121 Abbildung 6.4 Bewertungsbogen für die Bewertung von qualitativen Verbesserungsvorschlägen 122 Abbildung 6.5 Ablaufplanung eines Workshops 127 Verzeichnis der Tabellen   Tabelle 4.1 Vergleich zwischen dem BVW und KAIZEN 85 Tabelle 5.1: Prämien für Verbesserungsvorschläge mit nicht errechenbarer Ersparnis seit 1989. 100 Tabelle 5.

2: Entwicklung des BVW bei der Folien GmbH in den Jahren 1988 bis 1994. 103     Autorenverzeichnis 1. EINLEITUNG Patrick Blume/Tomás Valero Ribes 2. DAS BETRIEBLICHE VORSCHLAGSWESEN Tomás Valero Ribes 3. KAIZEN Patrick Blume 4. EIN VERGLEICH DES BETRIEBLICHEN VORSCHLAGSWESENS MIT KAIZEN Patrick Blume/Tomás Valero Ribes 5.

UNTERSUCHUNG DES BVWS DER FOLIEN GMBH Patrick Blume Tomás Valero Ribes 6. EIN LÖSUNGSANSATZ FÜR DIE NEUGESTALTUNG DES VORSCHLAGSWESENS DER FOLIEN GMBH Patrick Blume/Tomás Valero Ribes 7. ZUSAMMENFASSUNG Patrick Blume/Tomás Valero Ribes     Einleitung Ausgangslage und Problemstellung Die Globalisierung der Märkte und ein weltweit niedriges wirtschaftliches Wachstum sind Beispiele, wie sich die Umwelt der Unternehmungen im letzten Jahrzehnt dramatisch verändert hat. Für Thurow zeichnet sich für das 21. Jahrhundert eine ”head–to–head–competition” ab, wie sie bisher noch nicht stattfand. Dies führt zu einem Wettbewerbsdruck auf die Unternehmungen, der sie dazu zwingt, auf die neuen Herausforderungen zu reagieren.

Im globalen Markt werden mittelfristig Technologien und Kapital jedem Wettbewerber zur Verfügung stehen. Damit rückt die Humanressource Mitarbeiter über den Stellenwert eines Produktionsfaktors hinaus. Denn der Mitarbeiter wird letztlich über die Differenz an Innovation, Flexibilität und Produktivität, die den Wettbewerbsvorsprung gegenüber anderen Unternehmungen ausmacht, entscheiden. Ein Weg, die Potentiale der Mitarbeiter zu nutzen, ist das Vorschlagswesen. Damit sollen die Kreativität und der Erfahrungsschatz der Mitarbeiter für die Unternehmung genutzt werden. Dazu werden die Mitarbeiter motiviert, ihre Vorschläge für Verbesserungen in die Unternehmung einzubringen.

Das Betriebliche Vorschlagswesen (BVW) trifft man heute in fast jeder größeren Unternehmung an. In Deutschland wurde es bereits 1888 in den Krupp Werken eingeführt. Seit einigen Jahren ist allerdings eine neue Ausgestaltung des Vorschlagswesens bekannt, dessen Wurzeln aus Japan kommen und unter dem Namen KAIZEN bekannt geworden sind. In Deutschland werden für KAIZEN auch die Begriffe KVP und CIP weitgehend synonym verwendet. Viele Autoren sehen in KAIZEN den Wettbewerbsvorteil der japanischen Wirtschaft. Daher bietet sich ein Vergleich zwischen dem hierzulande verbreiteten BVW und dem “japanischen” KAIZEN an.

Ein Vergleich zwischen BVW und KAIZEN läßt sich jedoch nicht ohne weiteres durchführen. Das BVW ist eine Einrichtung beziehungsweise ein System von Regelungen zur Behandlung und Belohnung von Verbesserungsvorschlägen in der Unternehmung, die mittels des Managements initiiert und gelenkt werden. Unter KAIZEN wird aber eine Philosophie verstanden, die eine kontinuierliche Verbesserung in allen Bereichen der Unternehmung anstrebt und von allen Mitarbeitern tagtäglich gelebt wird. Dennoch soll hier ein Vergleich aufgezeigt werden, wie sowohl das BVW als auch KAIZEN versuchen, Verbesserungen in den Unternehmungen durch die Mitarbeiter zu erreichen. Anschließend erfolgt eine Betrachtung des Betrieblichen Vorschlagswesens der Unternehmung ABC. Zielsetzung der Arbeit Der Schwerpunkt dieser Arbeit liegt in der Darstellung von BVW und KAIZEN.

Ziel ist hierbei eine Vergleichbarkeit beider Methoden zu ermöglichen. Ferner wird das BVW der Unternehmung ABC untersucht und ein Ansatz zur Einführung eines neuen Vorschlagswesens kurz dargestellt. Zweck dieser Arbeit ist es nicht, der Unternehmung ABC einen kompletten Lösungsansatz und dessen Implementierung in die Unternehmung aufzuzeigen. Aufbau der Arbeit Der grundsätzliche Aufbau der Arbeit kann der Abbildung 1.1 entnommen werden. Zunächst werden im Rahmen der Einleitung Ausgangslage und Problemstellung präzisiert, sowie die Zielsetzung und der Aufbau der Arbeit festgehalten.

 Abbildung 1.1 Gedankenflußplan der Arbeit Anschließend wird das Betriebliche Vorschlagswesen in Kapitel 2 vorgestellt und erläutert. Die Gliederung, die dabei zugrunde liegt, wird auch so weit wie möglich für die Vorstellung von KAIZEN in Kapitel 3 verwendet. Wie bereits dargelegt, können das BVW und KAIZEN nicht ohne weiteres verglichen werden. Um dennoch eine Vergleichsbasis zu schaffen, werden in Kapitel 4 Unterscheidungsmerkmale herausgearbeitet, anhand derer die Ausprägungen des BVWs und KAIZEN diskutiert und dabei verglichen werden. Diese Unterscheidungsmerkmale dienen auch der Gliederung der Probleme, die sich im Rahmen einer Untersuchung des Vorschlagswesens der Unternehmung ABC herauskristallisierten.

Das Ergebnis dieser Untersuchung wird in Kapitel 5 präsentiert. In Kapitel 6 wird basierend auf den Ergebnissen der Untersuchung ein Ansatz für ein verbessertes Vorschlagswesen vorgestellt. Grundlegend sind dazu die Ausführungen im Rahmen der Vorstellung des BVWs und insbesondere KAIZEN. Die Zusammenfassung der wichtigsten Erkenntnisse in Kapitel 7 schließt diese Arbeit ab.     Das Betriebliche Vorschlagswesen Das Betriebliche Vorschlagswesen (BVW) ist eine Einrichtung, die allen Mitarbeitern der Unternehmung die Möglichkeit bietet, sich aktiv am Unternehmungsgeschehen zu beteiligen. Das BVW zeichnet sich hierbei durch ein System von Regelungen und Mitwirkenden aus, die in diesem Kapitel näher beschrieben werden.

Voran geht eine kurze Darstellung der über hundertjährigen Geschichte des BVWs und der Einflüsse der Gesellschaft auf die Unternehmung und somit auf das BVW. Abschließend werden neuere Entwicklungen des BVWs aufgezeigt. Die Historische Entwicklung des BVWs Erste Nachweise über das Vorschlagswesen stammen aus dem 18. Jahrhundert, es soll aber auch schon im Mittelalter Ansätze zu ersten Formen eines Vorschlagswesens gegeben haben. In Schweden wurde 1750 eine “königliche Kommission” eingerichtet, die Vorschläge von Bürgern prüfte und beurteilte. In Venedig hatten Bürger die Möglichkeit, Verbesserungsvorschläge in einen Briefschlitz im Dogenpalast einzuwerfen.

Das Betriebliche Vorschlagswesen (BVW) entstand erst im Rahmen der fortschreitenden Industrialisierung. Insbesondere vom Taylorismus gingen die ersten Impulse zum Betrieblichen Vorschlagswesen aus, weil hier der grundsätzliche Gedanke durch ständige Rationalisierung bestmögliche Wirtschaftlichkeit des Einsatzes menschlicher Arbeitskraft zu erreichen, erstmals mit aller Konsequenz vertreten wurde. Um 1880 wurden die ersten Formen des BVWs unabhängig voneinander, in England, Amerika und Deutschland eingeführt. In Deutschland erstellte Alfred Krupp 1872 (Einführung 1888) ein sogenanntes “Generalregulativ” für seine Unternehmung. Er forderte seine Mitarbeiter zum Mitdenken auf und gab Anweisungen für die Behandlung solcher Vorschläge. Der erste belegte prämierte Vorschlag erfolgte im Jahre 1901 bei der AEG.

Bis zum zweiten Weltkrieg wurde zwar in mehreren Unternehmungen ein betriebliches Vorschlagswesen aufgebaut, dieses stieß aber immer wieder auf Ablehnung der Vorgesetzten oder Mitarbeiter. Die Gründe hierfür waren Ängste um einen Autoritätsverlust auf Seiten der Vorgesetzten und Lohn- oder Arbeitsplatzverlust auf Seiten der Mitarbeiter. Im zweiten Weltkrieg kam es aufgrund der Rüstungsindustrie und der Knappheit der Produktionsfaktoren, zu einer weiten Verbreitung des betrieblichen Vorschlagswesens. Die Koordination erfolgte von Seiten der “Deutschen Arbeitsfront”. 1943 wurde eine Meldepflicht für Verbesserungsvorschläge eingeführt. In Westdeutschland kam nach Ende des Krieges das Betriebliche Vorschlagswesen zum Erliegen, faßte aber im Rahmen des Wiederaufbaus wieder Fuß in den Unternehmungen.

1954 wurde eine erste “Arbeitsgemeinschaft Betriebliches Vorschlagswesen” gegründet. Es folgte 1961 eine weitere Arbeitsgruppe vom Deutschen Institut für Betriebswirtschaft (DIB). Waren es anfänglich 27 Mitglieder, so sind es heute 266. Außerdem werden noch ca. 500 Unternehmungen als Nichtmitglieder beraten. Die Mitglieder des DIB haben durch Verbesserungsvorschläge von Mitarbeitern 1994 insgesamt über eine Milliarde DM eingespart.

An die Mitarbeiter wurden über 218 Millionen DM in Form von Geld- oder Sachprämien ausgeschüttet. Die größten Einsparungen wurden hierbei in der Automobilindustrie mit 554 Millionen DM erzielt. In der ehemaligen DDR wurde das BVW bis zum Mauerfall als Neuererwesen gesetzlich normiert. Nach der Vereinigung wurde das Neuererwesen als BVW freiwillig in die Betriebsvereinbarungen übernommen. Bei den Mitarbeitern blieb aber der Nachgeschmack einer “sozialistischen Einrichtung”. Dies und die geringe Identifikation vieler Mitarbeiter mit ihren durch die Treuhandanstalt verwalteten Unternehmungen führte zu einer geringen Beteiligung am BVW.

  Gesellschaft Das BVW wird wie alle Einrichtungen der Unternehmung durch die von außen auf sie einwirkenden Bedingungen beeinflußt. Hier soll nun die westliche Gesellschaft und deren zugrundeliegendes Menschenbild aus Sicht der Unternehmungsleitung und die Unternehmungskultur der Unternehmungen betrachtet werden.   Die westliche Gesellschaft als offene Gesellschaft Unternehmungen sind Teil der Gesellschaft, auf die sie wiederum rückwirkend Einfluß nehmen. Somit wirken die Dinge, die sich im Umfeld einer Unternehmung ereignen, in diese hinein und müssen daher bei allen Handlungen der Führung bedacht werden. Nach Popper leben wir in einer offenen Gesellschaft, die sich durch folgende Merkmale auszeichnet: Demokratie, Interessenpluralität, Chancengleichheit, Individualismus, kritische Rationalität und Innovation. In den Unternehmungen finden sich diese Merkmale, z.

B. im Betriebsverfassungsgesetz (Interessenpluralität), in der Frauenförderung und Ausländerintegration (Chancengleichheit) oder im Einräumen von Widerspruchsrechten (Individualismus). Um so stärker diese Merkmale jedoch in ihrer Erscheinungsform auftreten, um so mehr entwickeln sich aus ihnen Nachteile für die Gesellschaft und somit auch für die Unternehmung. So kann sich aus der Interessenpluralität Streit und Mißtrauen bilden. Oder der Individualismus drückt sich in Egoismus und Einsamkeit (Single-Dasein) aus. Für diese Zusammenhänge gibt es in unserer Gesellschaft hinreichend Beispiele.

Diese Zusammenhänge zeigen sich auch im Menschenbild aus Sicht der Unternehmungsführung und der Unternehmungskultur der Unternehmung. Menschenbild Die Gestaltung der Organisation und der Anreize des BVWs, wie sie in den meisten Unternehmungen anzutreffen ist, zeichnet sich durch Kontrolle und hauptsächlich monetäre Anreize aus. Die Kontrolle der eingereichten Verbesserungsvorschläge erfolgt über ein aufwendiges und verwaltungsintensives Verfahren (vgl. S. 13 f.) und der Mitarbeiter wird vorrangig mittels monetärer Anreize (vgl.

S. 25 f.) zu Verbesserungsvorschlägen motiviert. Dies legt den Schluß nahe, daß die Unternehmungsleitung den Mitarbeiter in das Menschenbild des rational-economic man nach Schein einstuft. Dieses Menschenbild ist nahezu identisch mit der Theorie X von Mc Gregor. Beide betrachten in ihren Hypothesen den Mitarbeiter als in erster Linie durch monetäre Anreize motivierten, passiven und von der Organisation manipulierten und kontrollierten Menschen.

Er nutzt seine intellektuellen Fähigkeiten nur teilweise und denkt träge und unproduktiv. Eine Studie von Sprenger, in der eine Mehrzahl von 400 befragten Führungskräften ihre Mitarbeiter als arbeitsscheu, nur durch materielle Anreize angetrieben und Kontrollen diszipliniert einstufen, stützt diese Einschätzung. Unternehmungskultur “Unternehmenskultur ist das implizite Bewußtsein eines Unternehmens, das sich im Verhalten der Organisationsmitglieder ergibt und das umgekehrt die formalen sowie die informalen Verhaltensweisen der Individuen steuert.” Die Unternehmungskultur ist hierbei etwas im Zeitablauf historisch Gewachsenes. Damit ist es ihrem Wesen nach nichts Statisches, sondern es ist prinzipiell offen und wandlungsfähig. Dennoch hat sie eine gewisse Konstanz, d.

h. ein relativ großes Beharrungsvermögen gegenüber Veränderungen. Folglich haben alle Unternehmungen eine Unternehmungskultur. In den meisten Unternehmungen wurde in der Vergangenheit die vorhandene Unternehmungskultur nicht beachtet, da man keinen Zusammenhang zum ökonomischen Erfolg der Unternehmung sah. Dies änderte sich Anfang der achtziger Jahre im Zuge des verschärften Wettbewerbs, der Globalisierung der Märkte und dem Wertewandel in der Gesellschaft. Dies führte dazu, daß Unternehmungsführungen über ihre Unternehmungskultur nachdachten und wie sie diese mittels geeigneter Strategien ändern könnten.

In vielen Unternehmungen führte diese Gestaltung der Unternehmungskultur von “oben” nach “unten”. D. h. die Unternehmungskultur wurde nicht in einem gemeinsamen Prozeß konzipiert, sondern die Unternehmungskultur wurde durch eine klare, eindeutige und einheitliche Orientierungsvorgabe gepflegt und weiterentwickelt. Schnyder klassifiziert vier Kultur-Typen (vgl. Abbildung 2.

1) auf Basis ihres Problemlösungsverhaltens und ihrer zeitlichen Ausrichtung.  Abbildung 2.1 Unternehmungskultur-Typologie: Problemlösungsansatz nach Schnyder Dies sind beim informal-intuitiven Problemlösungsverhalten die langfristige Visions- und die kurzfristige Ad-Hoc-Kultur. Deren Instrumente sind mehr informeller, dezentraler und unhierarchischer Natur. Die Unternehmungen mit einem Betrieblichen Vorschlagswesen verwenden eher das instrumental-technokratische Problemlösungsverhalten. Schnyder unterscheidet hier zwischen der langfristigen Planungskultur und der kurzfristigen Verwaltungskultur.

Bei beiden werden zur Lösung von Problemen vorwiegend “harte” Methoden eingesetzt, d. h. die Aktivitäten werden mittels technokratischer Management-Instrumente gesteuert. Die Instrumente sind z. B. Technologie-Portfolios, Methoden der Bedarfserfassung oder Bewertungen von Ideen.

Sie zeichnen sich durch einen hohen Zentralisierungs-, Formalisierungs- und Hierarchierungsgrad aus. Bei der Planungs-Kultur werden Lösungen systematisch mit Hilfe eines komplexen Instrumentariums angestrebt, hier herrscht eine strategische, langfristige Denkhaltung. Die Verwaltungskultur löst die Probleme mit bürokratischen Maßnahmen, hierbei sind Kontrollinstrumente und Budgets wichtige Führungsmittel einer operativen Denkhaltung. Das BVW zeichnet sich durch eben diese Verwaltungskultur aus, die im folgenden beschrieben wird. Das BVW und seine Ziele Das Betriebliche Vorschlagswesen ist ein System von Regelungen zur Behandlung und Belohnung von Verbesserungsvorschlägen aus dem Kreis der Mitarbeiter. Ziel ist es, die Leistungen der Unternehmung ständig zu verbessern.

Diese Leistungen beziehen sich auf mehrere Ziele, die im folgenden näher beschrieben und durch die Kennzahlen zur Effizienz des BVW ergänzt werden. Anschließend erfolgt eine Betrachtung des Verbesserungsvorschlages, dem Grundelement des BVWs.   Wurde das Betriebliche Vorschlagswesen früher von den Unternehmungen als reines Rationalisierungsinstrument angesehen, so ist es aus der heutigen Sicht der Wissenschaft ein Instrument zur wirtschaftlichen und menschengerechten Betriebsführung. Insbesondere rückt in den letzten Jahrzehnten der menschlich-soziale Aspekt (“weiche Faktoren”) in den Vordergrund der Betrachtung. Das BVW wird als ein Mittel zur Befriedigung individueller und sozialer Bedürfnisse und der Förderung der Zusammenarbeit aller Mitarbeiter erkannt. So ergeben sich als die Hauptziele des BVW Rationalisierung, Erhöhung der Arbeitssicherheit, Innovation und die Führungs- und Personalentwicklung.

Rationalisierung: Wie bereits in der geschichtlichen Entwicklung des BVWs erwähnt, handelt es sich bei der Rationalisierung um das klassische Ziel des BVWs, das auch heute in der Praxis, unter dem Wort der Wirtschaftlichkeitsverbesserung, in den meisten Firmen noch im Vordergrund steht. Erhöhung der Arbeitssicherheit: Der Verbesserung der Arbeitssicherheit wird auch in der Praxis ein hoher Stellenwert, als wichtigem Humanisierungsziel, eingeräumt. Innovation: Technische Entwicklungen und soziale Veränderungen bringen Innovationen mit sich. Das BVW kann durch viele kleine Innovationen (Verbesserungsvorschläge) die Unternehmung langsam größeren Aufgaben nähern. Führungs- und Personalentwicklung: Das Bestreben, in der Personalführung und Persönlichkeitsentwicklung den Mitarbeitern die Bedeutung des BVWs zu verdeutlichen, wird auf Dauer nur erfolgreich sein, wenn die vorher genannten Zielaspekte in das ganzheitliche betriebliche Konzept gefaßt und von den Führungskräften aller Ebenen getragen werden. Dem mittleren Management obliegt es im wesentlichen, die Ziele der Unternehmung in die Sprache und die Ziele der Mitarbeiter umzusetzen.

Der Information, Förderung und Motivation der Mitarbeiter kommt dabei eine spezielle Bedeutung zu. Wichtig ist auch die Kooperation zwischen Vorgesetzten und ihren Mitarbeitern. Neben den Hauptzielen gibt es noch indirekte Ziele. Diese sind nicht Hauptgrund für die Einführung des BVWs, tragen aber in der Summe zur Bedeutung des BVWs bei: Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen durch die Möglichkeit der aktiven Mitwirkung am Betriebsgeschehen, verantwortliches Mitdenken möglichst aller Mitarbeiter, Förderung der Teamarbeit und Verbesserung des Betriebsklimas, Steigerung der Qualität und Reduzierung von Streßsituationen durch Optimierung von Arbeitsabläufen, Innerbetriebliche Mitarbeiterentwicklung durch Schulungen, Verbesserung des Firmenimages und Erhaltung und Steigerung der Leistungs- und Konkurrenzfähigkeit des Unternehmens und dadurch Sicherung der Arbeitsplätze.   Diese Ziele von der Wissenschaft werden in der Praxis auch anerkannt, aber dennoch sehen die meisten Führungskräfte das BVW vorrangig als Rationalisierungsinstrument. Der Aspekt des BVW als Führungs- und Personalentwicklungsinstrument wird in der Praxis oft mehr im Sinne einer Aufforderung an den Mitarbeiter verstanden, sich durch konstruktive Ideen an der Entwicklung der Unternehmung zu beteiligen, sowie in der Bereitstellung einer Einrichtung, die allen Mitarbeitern gleiche Chancen für die Einreichung, Prüfung und Realisierung ihrer Vorschläge gewährt.

Effizienzkriterien des BVWs Die Effizienz des BVW läßt sich mit mehreren Kennzahlen bestimmen. Dabei kann in der Regel keine direkte Zuordnung zu einem der vorher genannten Ziele erfolgen. Um eine Aussage treffen zu können, müssen jedoch Vergleichswerte existieren. Diese können Werte aus Zielvorgaben, Kennzahlen aus den letzten Jahren oder Werte von anderen Unternehmungen sein. Die Kennzahlen des BVWs sind:   Beteiligungsquote: Sie benennt die Relation der Anzahl von Vorschlägen pro hundert Teilnahmeberechtigten. Sie ist ein Maß für die Mitwirkungsbereitschaft.

Eine Verfälschung dieser Kennzahl kann auf eine hohe Beteiligung sogenannter Mehrfacheinreicher zurückgeführt werden. Dies kann durch die Einreicherdichte verhindert werden. Einreicherdichte: Ergibt sich aus dem Verhältnis der Anzahl der Einreicher von Verbesserungsvorschlägen zu der Anzahl der eingereichten Verbesserungsvorschläge. Aus ihr wird ersichtlich, ob es einen oder mehrere Mehrfacheinreicher gibt (bei kleiner Einreicherdichte). Ist der Wert größer 1, so liegt tendenziell eine stärkere Beteiligung von Gruppenvorschlägen am BVW vor. Annahmequote: Zeigt das Verhältnis von angenommenen zu eingereichten Vorschlägen auf.

Diese Zahl kann Auskunft über die Qualität der Vorschläge geben. Durchführungsquote: Beschreibt das Verhältnis durchgeführter zu angenommenen Vorschlägen, informiert über den Rationalisierungs- und Innovationsbeitrag des BVWs zur Verbesserung der betrieblichen Situation und ist zudem Indikator für bestehende Änderungswiderstände. Verteilungsquote: Bestimmt die Einsenderstruktur (wie z. B. Berufsgruppen, Abteilungszugehörigkeit u. a.

) der eingereichten Vorschläge. Hieraus kann man die Beteiligungen der einzelnen Unternehmensbereiche erkennen. Prämienarten und -höhen: Die Prämiensumme sowie Durchschnitts- und Höchstprämien geben Hinweis auf die Qualität der eingereichten Verbesserungsvorschläge für die Unternehmung.   Wenn das BVW als Instrument der Betriebsführung von der Unternehmungsleitung verstanden wird, dann ist ihre wichtigste Aufgabe, die Erfüllungsgrade der Effizienzkriterien zu verfolgen. Bei unbefriedigenden Werten müssen sie die Ursachen zu ermitteln und Maßnahmen zur Effizienzsteigerung zu veranlassen. Der Verbesserungsvorschlag Der Verbesserungsvorschlag ist das Grundelement des BVWs.

Hierbei ist Verbesserung jede Veränderung, die der Unternehmung in ihren Unternehmungszielen dient. Eine Verbesserung bzw. ein Verbesserungsvorschlag im Sinne des BVWs umfaßt die Beschreibung des bisherigen Zustandes (Ist-Zustand) und einen Vorschlag für dessen Verbesserung (Soll-Zustand). Dabei reicht der alleinige Hinweis auf bestehende Mängel nicht aus. Der Vorschlag sollte einen genauen Lösungsweg zur Verbesserung des gegenwärtigen Zustandes nachvollziehbar aufzeigen. Die im Verbesserungsvorschlag vorgeschlagene Maßnahme kann anderweitig bekannt oder gebräuchlich sein, sie muß nur für die vorgesehene Verwendung neu sein.

Hierbei gilt: Ohne Anregung des Mitarbeiters würde die Maßnahme zu diesem Zeitpunkt nicht realisiert werden. Ein Verbesserungsvorschlag kann nach Bessoth eine “Mini-Innovation” sein. Unter Innovationen werden “Neuerungen verstanden, welche durch ein System zum erstenmal in seiner Entwicklung vollzogen und erreicht werden.” Man unterscheidet Innovationen einmal in Innovationen, die für den Markt neu sind und zweitens die, die für die Unternehmung neu sind. Verbesserungsvorschläge zeichnen sich, wie oben schon beschrieben, durch ihre Neuheit für die Unternehmung aus. Die Organisation des BVWs “Organisatorische Fragen gehören zu den Grundsätzen des BVW.

”   Das BVW ist eine auf Dauer angelegte Einrichtung und ist damit in die Organisation der Unternehmung zu integrieren. Bei der Gestaltung des BVWs sind rechtliche Bestimmungen sowie aufbau- und ablauforganisatorische Aspekte zu beachten.   Die Rechtliche Bestimmungen Bei der Einführung und Gestaltung des Betrieblichen Vorschlagswesens gelten folgende Gesetze bzw. sind die Gesetze zur Abgrenzung zwischen Verbesserung und Erfindung heranzuziehen:   Gesetz über Arbeitnehmererfindungen. In diesem Gesetz wird unter anderem auch die Behandlung von qualifiziert technischen Verbesserungsvorschlägen, die nicht patent- oder gebrauchsmusterfähig sind, geregelt. Richtlinien für die Vergütung von Arbeitnehmererfindungen im Privaten Dienst, sofern dies nicht in einer Betriebsvereinbarung geregelt ist.

Betriebsverfassungsgesetz. Hier § 87, 3. Abschnitt, der die Mitbestimmungsrechte des Betriebsrates bzgl. der “Grundsätze des betrieblichen Vorschlagswesen” festlegt.   Die Mitbestimmungsrechte des Betriebsrates wurden durch Beschlüsse des Bundesarbeitsgerichtes vom 28.04.

1981 und 16.03.1982, auf Basis des Betriebsverfassungsgesetzes vom 15.01.1972, modifiziert. Zu nennen sind hier das Initiativrecht, d.

h. das Recht, nicht nur auf Maßnahmen des Arbeitgebers lediglich zu reagieren, sondern aus eigener Initiative Regelungsvorschläge an den Arbeitgeber heranzutragen und ihm nötigenfalls über die Einigungsstelle aufzuzwingen. Die Regelungsvorschläge beziehen sich auf die Mitbestimmungsrechte des Betriebsrates bei den Grundsätzen des BVWs. Zu den Grundsätzen gehören: Festlegung des Teilnehmerkreises am betrieblichen Vorschlagswesen (ausgenommen leitende Angestellte), Prämierungsgrundsätze und deren Ausformung und die Mitbestimmung bei einfachen technischen Vorschlägen, Vorschlägen nichttechnischer Art und qualifizierte technische Vorschläge. Die Mitbestimmung erstreckt sich aber z. B.

nicht auf: Die Bestellung des BVW-Beauftragten, Annahme eines Verbesserungsvorschlages und die Höhe der Prämie.   Da der Betriebsrat meist Sympathieträger und Meinungsbildner der Belegschaft ist, sollte die Einführung, bzw. die Arbeit des BVWs aus einer kooperativen und vertrauensvollen Beziehung zwischen Unternehmensleitung und Betriebsrat entstehen. Das Gebot des § 2 des Betriebsverfassungsgesetzes, “zum Wohl der Arbeitnehmer und des Betriebs” vertrauensvoll zusammenzuarbeiten, gewinnt dadurch neue Bedeutung. Als Basis für das BVW sollte eine Betriebsvereinbarung stehen. Seit Inkrafttreten des Betriebsverfassungsgesetzes, welches durch § 87 Abs.

1 Nr. 12 das Betriebliche Vorschlagswesen der obligatorischen Mitbestimmung unterstellt, ist die Zahl der Betriebsvereinbarungen sprunghaft gestiegen.   Die Betriebsvereinbarung regelt die Rechtsverhältnisse zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer, sowie die Anwendung und Durchführung des BVWs. Eine Betriebsvereinbarung sollte sich auf den gesetzlich vorgeschriebenen Inhalt und einige qualitative Merkmale beschränken, um so der BVW-Kommission und dem BVW-Beauftragten einen möglichst großen Handlungsspielraum zu gewährleisten. Die Aufbauorganisation Das BVW hat entweder eine eigene Abteilung oder ist einer anderen Abteilung angegliedert. Dies hängt von den jeweiligen Gegebenheiten und der Größe der Unternehmung ab.

Bei einer Angliederung stellt sich meist das Problem der Zuordnung zu einer technischen Abteilung oder kaufmännischen Abteilung. Nach einer DIB-Umfrage erfolgte in 59,7 % (33,3 % bei nebenamtlich tätigen BVW-Beauftragten) eine Angliederung an die Personalabteilung und nur bei 14,5 % (23,3 %) eine Angliederung an die Fertigung.   Abbildung 2.2: Das “Ideen-Haus” mit seinen drei Säulen der BVW-Organe. Das BVW setzt sich im wesentlichen aus drei Organen zusammen. Wie in Abbildung 2.

2 dargestellt sind dies der BVW-Beauftragte (bei größeren Unternehmungen die BVW-Abteilung), die Gutachter und die Bewertungskommission (im folgenden nur noch als Kommission bezeichnet).   Die drei Organe sind dabei auf die Vorschläge der Mitarbeiter und auf die Unterstützung durch das Management angewiesen. Zu diesen drei Organen können noch weitere Funktionsträger hinzukommen, wie :   BVW-Sachbearbeiter als Hilfe für einen Vorschlagsbeauftragten, zur Verwaltung der eingehenden Vorschläge. Wirtschaftlichkeitsrechner führen präzise Nutzenberechnungen durch oder stützen sich auf Schätzungen, so wird eine gewisse Gleichmäßigkeit und Neutralität bei der Nutzenbestimmung gewährleistet. BVW-Einigungsstelle, die als neutrales Organ nochmals Entscheidungen der BVW-Kommission bei Einsprüchen überprüft. Diese kommt in der Praxis selten vor, die Einsprüche gehen hier meist wieder an die BVW-Kommission zurück.

Realisatoren sind meist die von den Verbesserungsvorschlägen betroffenen Abteilungsleiter bzw. Kostenstellenleiter. Ihre Aufgabe ist es die angenommenen Verbesserungsvorschläge umzusetzen. Vorschlagskontaktleute können als Helfer für den BVW-Beauftragten in großen Unternehmungen eingesetzt werden. Sie informieren und unterstützen die Mitarbeiter bei Dingen bezüglich des BVWs.   Diese Funktionsträger sind jedoch für die Durchführung eines BVWs eher von untergeordneter Bedeutung und sind auch nicht explizit in allen Unternehmungen in dieser Form anzutreffen.

Der BVW-Beauftragte Der BVW-Beauftragte nimmt eine zentrale Funktion in der Organisation des BVWs ein. Seine Aufgabe ist es, alle in Verbindung mit dem BVW anfallenden Koordinationsarbeiten als Haupt- oder Nebentätigkeit wahrzunehmen und für die Einhaltung aller gesetzlichen und vertraglichen Bestimmungen (Betriebsvereinbarung) zu sorgen. Die Hauptaufgaben des BVW-Beauftragten sind:   Beratung und Unterstützung der Mitarbeiter bei Fragen zum BVW, wie z. B. erneute Kontaktaufnahme mit dem Einreicher bei Unklarheiten in der Formulierung eines Verbesserungsvorschlags, Registrierung, Bearbeitung und erste Prüfung eines Verbesserungsvorschlags, Weiterleitung an den bzw. die zuständigen Gutachter, sowie die Terminüber wachung der Bearbeitung, Vorbereitung und Ausrichtung der Kommissionssitzungen für die Bewertung, Abwicklung der Verbesserungsvorschläge aufgrund der Entscheidung der BVW-Kommission, Durchführung von BVW-Werbemaßnahmen und Anfertigung und Auswertung von Statistiken und Kennzahlen zur Effizienzkontrolle.

  Der BVW-Beauftragte ist aufgrund der zahlreichen und unterschiedlichen Funktionen, die er im Rahmen des BVW zu erfüllen hat, Hauptaufgabenträger dieser Einrichtung. Sein persönlicher Einsatz hat maßgebliche Auswirkungen auf den Erfolg des BVWs. Daher ist es sehr wichtig, den BVW-Beauftragten auf die Bedeutung seiner Tätigkeit hinzuweisen und zu unterstützen. Hierbei spielt es keine Rolle, ob er die Aufgabe haupt- oder nebenamtlich wahrnimmt. Wie in vielen Leistungsbereichen gilt auch hier: “Es ist nicht schlimm, wenn der Beauftragte für das BVW nur mit der Hälfte seiner Zeit zur Verfügung steht; schlimm ist es nur, wenn er mit dem halben Herzen dabei ist.” Der BVW-Beauftragte sollte für seine Aufgabe geschult werden.

Bei der Bestimmung des Beauftragten sollte nicht nur die fachliche Kompetenz berücksichtigt werden. Vielmehr spielt die soziale Kompetenz, die Vertrauenswürdigkeit und umfassende Kenntnisse über die Unternehmung eine gewichtige Rolle bei der Auswahl des BVW-Beauftragten. Diese Fähigkeiten sind besonders bei Einführung des BVWs, bei einer hohen Anzahl an Mitarbeitern, die ihre Vorschläge nicht schriftlich festhalten können und bei Mißtrauen der Belegschaft gegenüber den Vorgesetzten bzw. Führungskräften, gefragt. Ferner sollte die Rolle des BVW-Beauftragten durch die Geschäftsführung hervorgehoben werden, z. B.

durch eine feierliche Einführung im Rahmen einer Betriebsversammlung oder einem Bericht in der Firmenzeitschrift. Die Gutachter Der Gutachter wird in der Regel vom BVW-Beauftragten, seltener von der Kommission, bestimmt. Der BVW-Beauftragte prüft hierbei, welche Stelle in der Unternehmung vom Verbesserungsvorschlag betroffen ist und welche Stelle fachlich und formal betroffen ist. Er kann grundsätzlich jeden Mitarbeiter wählen, der in der Lage ist, ein fachliches Urteil über einen Verbesserungsvorschlag zu formulieren. Der BVW-Beauftragte verfügt in der Regel über eine bestimmte Anzahl an Gutachtern. Die Aufgabe des Gutachters besteht darin, die vom BVW-Beauftragten an ihn weitergeleiteten Verbesserungsvorschläge fachlich eindeutig, sachlich und objektiv zu begutachten.

Die Gutachter sollten auch die Vorschriften und die Betriebsvereinbarung des BVWs kennen, insbesondere Kenntnisse über die Berechnung der Einsparung bzw. der Schätzung des Nutzens. Die Gutachter sind entsprechend zu schulen bzw. auszubilden. Ein Problem bei der Erstellung der Gutachten ist die einheitliche Bewertung aller Verbesserungsvorschläge. Hierfür wird meist in der Betriebsvereinbarung ein Bewertungssystem vorgegeben.

Dieses Bewertungssystem sollte so gestaltet sein, daß auch der Mitarbeiter die Bewertung des Verbesserungsvorschlages und die Errechnung der Prämie nachvollziehen kann. In der Praxis haben sich gerade bei qualitativen Vorschlägen, die über zwei Drittel aller eingereichten Vorschläge ausmachen, Bewertungstabellen bewährt. Als Beispiel sei hier eine qualitative Bewertungstabelle (Abbildung 2.3) die sich bei der Unternehmung Freudenberg bewährt hat aufgezeigt.   Abbildung 2.3: Tabelle für qualitative Bewertung.

Die Kommission Die Kommission war aus steuerrechtlichen Gründen vorgeschrieben, wenn die Prämierten steuerlich durch Freibeträge begünstigt werden sollten. Diese Steuervergünstigungen für Prämien sind allerdings seit dem 01.01.1989 weggefallen, demnach ist die Kommission nicht mehr vorgeschrieben. In den meisten Unternehmungen ist sie dennoch weiterhin anzutreffen. Dies liegt zur Hauptsache an den Betriebsvereinbarungen, in denen eine Kommission vorgeschrieben wird.

Die Kommission setzt sich aus Mitgliedern der Arbeitgeber- und Arbeitnehmerseite zusammen. Sie sollte paritätisch besetzt sein, um etwaigen Mißstimmungen auf Seiten der Arbeitnehmer bzgl. strittiger Entscheidungen vorzubeugen. Der Vorsitz sollte zwischen Betriebsrat und Unternehmensleitung wechseln, da der Vorsitzende bei Patt die Entscheidungen trifft. Die Kommission sollte qualifiziert und relativ ausgewogen besetzt sein: Den Mitgliedern muß von der Unternehmungsleitung und den Mitarbeitern Vertrauen entgegengebracht werden. Das erforderliche Fachwissen und die benötigten Betriebskenntnisse müssen bei den Mitgliedern vorhanden sein.

Die Mitglieder müssen die Kompetenz haben, um Kommissionsbeschlüsse durchzusetzen.   Die Aufgaben der Kommission sind:   Prüfung der Gutachten und Genehmigung der vorgeschlagenen Prämie, aktive Mitarbeit bei der Beratung der Verbesserer, Gutachter und Vorgesetzten, sowie der Unternehmensleitung bei der Planung und Gestaltung der Weiterentwicklung des BVWs, Beratung des Beauftragten des BVWs bei der Erstellung des BVW-Jahresberichtes, Unterstützung des Beauftragten des BVWs und Überwachung der Realisierung der angenommenen Verbesserungsvorschläge.   Um eine effektive und schnelle Bearbeitung der Verbesserungsvorschläge durch die Kommission zu gewährleisten, sollten folgende Punkte berücksichtigt werden:   Die Kommission sollte nicht zu häufig Besetzungsänderungen erfahren, da Kontinuität wichtig ist. monatliche Sitzungstermine und die Mitglieder sollten vor der Sitzung alle Informationen über Verbesserungsvorschläge erhalten, so daß “nur” noch Entscheidungen gefällt werden müssen.   Es ist empfehlenswert gelegentlich Gutachter an den Sitzungen teilnehmen zu lassen. Dies ermöglicht einem Gutachter, einen Einblick in die Entscheidungsfindung auf Basis der Gutachten zu bekommen.

In Konzernen mit dezentralen Ausschüssen empfiehlt sich dies auch für die jeweiligen BVW-Beauftragten aus anderen Geschäftsbereichen. Dies fördert den Erfahrungsaustausch, und es besteht die Möglichkeit, sich über schwierige Fälle, Grenz- und Zweifelsfälle zu informieren und abzusprechen. Die Ablauforganisation Die Ablauforganisation bildet den Rahmen für die Abwicklung der Verbesserungsvorschläge von der Idee bis zur Realisierung in der Unternehmung und Prämierung bzw. Ablehnung. Die wesentlichen Punkte für die Regelung des BVWs sind hierbei die Vorschlagswege (Einreichungswege), die Vorschlagsform, die Vorschlagsbearbeitung und die Vorschlagsrealisierung. Diese Regelungen erweisen sich dann als effizient, wenn sie eine hohe Beteiligung am BVW fördern und eine Minimierung der Bearbeitungszeit bzw.

Verweilzeit des Verbesserungsvorschlages in der Ablauforganisation ermöglichen. Hierbei sollte auf die Zufriedenheit aller am Ablauf Beteiligten geachtet werden. Die Vorschlagswege Dem Einreicher sollten grundsätzlich mehrere Wege zur Einreichung eines Verbesserungsvorschlages offenstehen, wie beispielsweise:   BVW-Briefkasten Betriebsrat BVW-Beauftragter bzw. BVW-Abteilung Vorgesetzter Kommissionsmitglieder Hauspost   Dies gewährleistet, daß dem Mitarbeiter jeder erdenkliche Einreichungsweg offensteht, und er gegebenenfalls einen Verbesserungsvorschlag auch anonym einreichen kann. Die Anonymität ermöglicht es dem Einreicher trotz vorhandener Hemmungen einen Verbesserungsvorschlag einzureichen. Die Hemmungen können z.

B. auf einem Mißtrauensverhältnis gegenüber dem direkten Vorgesetzten beruhen (vgl. S. 32). Der als Kostenstellenleiter bzw. Gutachter auch den eingereichten Verbesserungsvorschlag seines Mitarbeiters zur Begutachtung erhält und den Verbesserungsvorschlag aufgrund der Zuordnung zu einem “unbeliebten Mitarbeiter” mit einer ablehnenden Haltung begutachten könnte.

Die Vorschlagsform Das Einreichen von Verbesserungsvorschlägen sollte für die Mitarbeiter so einfach wie möglich gestaltet werden. Für die schriftliche Einreichung, welche die Regel ist, sollte ein Vordruck existieren, um sowohl dem Einreicher, als auch dem Bearbeiter des Verbesserungsvorschlages die Bearbeitung zu erleichtern. Außerdem sollte die Möglichkeit der mündlichen Einreichung von Verbesserungsvorschlägen bestehen, die dann von einer der oben erwähnten Personen (z. B. BVW-Beauftragter) in eine schriftliche Form gebracht werden muß. Diese Art der Einreichung ermöglicht es auch Mitarbeitern, die Sprachprobleme haben, und solchen, die Formulierungs- und Rechtschreibschwierigkeiten haben, Verbesserungsvorschläge einzureichen.

Die Bearbeitung des Vorschlages Der Ablauf einer Vorschlagsbearbeitung, wie sie in den meisten Unternehmungen vorgenommen wird, ist in Abbildung 2.4 wiedergegeben. Die hier dargestellten Organe und ihre jeweiligen Aufgaben sind unter dem Punkt Aufbauorganisation (vgl. S. 16) beschrieben. Bei der Bearbeitung von Verbesserungsvorschlägen sind zwei Punkte besonders zu berücksichtigen: Eine möglichst kurze Bearbeitungsdauer der Verbesserungsvorschläge.

Die einheitliche Bewertung der eingereichten Verbesserungsvorschläge. Diese zwei Punkte lassen sich durch eine ausreichend detaillierte Formularisierung des BVWs (z. B. Bewertungsbögen), Schulung des BVW-Beauftragten und der Gutachter sowie Friststellungen und Terminüberwachung durch den BVW-Beauftragten erfüllen. Der Verwaltungseinsatz kann gerade bei nebenamtlichen BVW-Beauftragten durch eine spezielle Software für das BVW drastisch reduziert werden. Des weiteren sollte die gesamte Ablauforganisation transparent gestaltet werden, damit die Mitarbeiter die einzelnen Schritte der Bearbeitung erkennen und nachvollziehen können.

Abbildung 2.4: Ablauforganisation bei der Bearbeitung eines Verbesserungsvorschlags  Einzeleinreicher oder Gruppe Sammelkasten Vorgesetzter Betriebsrat Betriebliches Vorschlagswesen Prüfen auf Neuheit Verschiedene Gutachter Produktion Erhaltung Arbeitssicherheit Wirtschaftlichkeits-berechnung Erprobung Durchführung Ergonomie Betriebswirtschaft usw. Betriebliches Vorschlagswesen Auswertung der Ergebnisse Prüfung vor Ort Erarbeitung eines Be-wertungsvorschlages Registrieren Auswahl der Gutachter Entscheidung über Höhe der Prämie Anerkennung oder Nichtannahme Kommission paritätisch besetzt Kommission Prämienan-weisung VV pos. in Personalakte Konzern-austausch Statistische Erfassung Abschlußbescheid / Ehrung Eingangsbe-stätigung Zwischen-bescheid Mitteilung Prüfung auf Schutz-fähigkeit   Die Realisierung des Vorschlages Der Bearbeitungsprozeß eines Verbesserungsvorschlages endet mit einer begründeten Ablehnung oder einer Prämierung und der Realisierung des Verbesserungsvorschlages. Für die Unternehmung und die Mitarbeiter ist eine schnelle Umsetzung von prämierten Verbesserungsvorschlägen von besonderem Interesse. Die Realisierung obliegt meist dem jeweils betroffenen Vorgesetzten oder Abteilungsleiter.

Da dieser auch häufig der Gutachter des Verbesserungsvorschlages ist, sollte er, schon vor der Entscheidung der Kommission über eine Prämierung, bei einem positiven Gutachten sofort eine Umsetzung des Vorschlages ermöglichen. Dies ist besonders bei Vorschlägen zur Arbeitssicherheit von Bedeutung. Bei der Umsetzung sollte möglichst der Einreicher mit einbezogen werden. Für ein effizientes BVW kann es sich nachteilig auswirken, wenn prämierte Verbesserungsvorschläge nicht realisiert werden. Die Gründe können Nachlässigkeit, Desinteresse, Arbeitsüberlastung etc. der Abteilungsleiter bzw.

der Kostenstellenleiter sein. Hier muß im Regelfall der BVW-Beauftragte eingreifen. Erstens führt dies zu einem Innovationsverlust, die zu Kosteneinsparungen für die Unternehmung hätten führen können. Zweitens führt es zu einem Desinteresse bzw. Boykottverhalten der Mitarbeiter, da ihre Ideen nicht umgesetzt, und damit aus Mitarbeitersicht de facto nicht erwünscht sind, und sie mittels einer Prämie beruhigt (“kaltgestellt”) werden. Die Belohnung des Einreichers Die Belohnung dient als Anerkennung für die zusätzliche und nicht zu der eigentlichen Arbeit des Mitarbeiter gehörenden Leistung.

Gleichzeitig soll sie einen Anreiz für weitere Vorschlägen geben bzw. Mitarbeiter, die noch keinen Verbesserungsvorschlag eingereicht haben, zu diesen motivieren. In der Praxis treten vier Formen von Belohnungen auf: Geldprämien: Diese Form tritt in der Praxis am häufigsten auf. Die Höhe richtet sich nach dem ermittelten Nutzen bzw. Wert des Verbesserungsvorschlages für die Unternehmung (vgl. S.

19). Meist wird eine Mindestprämie festgelegt. Nach einer Studie von Buck wirkt sich die Höhe der Mindestprämie signifikant auf die Beteiligungsquote aus. Bei einem Vergleich zweier Stichproben, wobei in der einen die Mindestprämie bis zu 50,- DM beträgt und in der anderen über 50,- DM, liegt die Beteiligungsquote in der ersten Stichprobe bei 19,4 %, in der zweiten dagegen bei lediglich 8,2 %. Die Beteiligungswirkung der Mindestprämie verhält sich also umgekehrt proportional zu ihrer Höhe. Die Mindestprämie kann also zu einer Barriere für die Mitarbeiter bei der Einreichung von Verbesserungsvorschläge werden.

Dagegen hat eine Festlegung einer Höchstprämie keinen meßbaren Einfluß auf die Beteiligung am BVW. Eine Beschränkung der Prämie in Form einer Höchstprämie tritt in der Praxis nur noch selten auf. Sachprämien: Werden vergeben, wenn der Verbesserungsvorschlag nicht durchgeführt wird, weil z. B. der Fertigungsbereich aufgelöst wird oder die Idee schon bekannt war. Dies kann auch gelten, wenn der Wert der Verbesserung unter der Mindestprämie liegt.

Sonderprämien: Sind Geldbeträge oder Sachprämien, die zur Mitarbeit am BVW anregen sollen. Dies kann bei Mehrfacheinreichern sein, z. B. die Honorierung des 5., 10. Verbesserungsvorschlages oder im Rahmen einer Aktion, z.

B. unter dem Motto der Arbeitssicherheit, bei dem alle Einreicher eines Verbesserungsvorschlages, die zu diesem Thema eingehen, eine extra Prämie bekommen. Incentives: Dies sind in der Regel unentgeltliche Belohnungen, mit denen häufig Mehrfacheinreicher oder Einreicher zu einer bestimmten Aktion belohnt werden. In Deutschland treten sie sehr häufig als Educentives (Education und Incentives) auf, da reine Incentives steuerlich nicht absetzbar sind. Betriebliche Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen sind steuerlich absetzbar, so daß eine Kombination von Aus- und Weiterbildung (80%) und Incentives (20%) diese auch absetzbar machen. Vorstellbar wäre zum Beispiel der Besuch einer Niederlassung im Ausland.

Incentives werden auch häufig genutzt, um Gutachter und Vorgesetzte, die sich am BVW beteiligen, zu belohnen. Diese Formen der Belohnung, insbesondere solche für besondere Anlässe, müssen gezielt eingesetzt werden und dürfen sich nicht durch zu große Häufigkeit selbst abnutzen. Kommunikation, Information und Werbung im BVW Im traditionellen betrieblichen Vorschlagswesen findet die Information und die Kommunikation über das BVW in der Hauptsache über den BVW-Beauftragten (bzw. die BVW-Abteilung) statt. Der Schwerpunkt liegt bei der Vermittlung von Informationen. Diese muß der BVW-Beauftragte je nach Zielgruppe gestalten.

Als Zielgruppen seien hier beispielhaft die Mitarbeiter, die Unternehmungsleitung, die Gutachter und die Kommission dargestellt. Die Mitarbeiter müssen mittels Werbung auf das BVW aufmerksam gemacht werden, die Funktionsweise des BVWs sollte beschrieben werden und es sollte zur Teilnahme am BVW motiviert werden. Die Werbung kann über Unternehmungszeitungen, schwarze Bretter, Plakate, Wettbewerbe, Faltblätter etc. erfolgen. Die Unternehmungsleitung ist in erste Linie an den Ergebnissen des BVWs interessiert. Diese muß der BVW-Beauftragte so aufbereitet haben, daß schnell und einfach die Entwicklung des BVWs in den letzten Monaten und Jahren abgelesen werden kann.

Dies kann auf Basis der Effizienzkriterien (vgl. S. 11) geschehen, so daß die Unternehmungsleitung bei unbefriedigenden Werten einschreiten kann. Die Gutachter erhalten vom BVW-Beauftragten die Verbesserungsvorschläge und Informationen über die Änderungen von Bewertungskriterien. Den Kommissionsmitgliedern muß der BVW-Beauftragte die Informationen, Gutachten und Verbesserungsvorschläge so gut aufbereitet haben, daß keine Unklarheiten mehr vorhanden sind. Dies ermöglicht eine schnelle Entscheidungsfindung.

In der Praxis hat es sich bewährt den Kommissionsmitgliedern die Informationen schon vor der Sitzung zukommen zu lassen.   Für ein erfolgreiches BVW sollte nicht nur von seiten des BVW-Beauftragten Werbemaßnahmen erfolgen. Auch die Vorgesetzten und die Unternehmungsleitung sind aufgefordert, das Interesse der Mitarbeiter am BVW zu wecken und zu fördern. Ein wichtiger Gesichtspunkt im Sinne von Kommunikation ist der Erfahrungsaustausch. Dieser kann sich auf den BVW-Beauftragten, die Gutachter und die Kommissionsmitglieder beziehen. Es sollten Möglichkeiten geschaffen werden, damit die Organe des BVWs untereinander ihre Erfahrungen austauschen.

Dies kann auch mit den Organen des BVWs anderer Unternehmungen oder Tochtergesellschaften gemacht werden. Die Akteure des BVWs Die Akteure des BVWs sind die Mitarbeiter, Gruppen, das Management und der Betriebsrat. Dies sind die Partner in der Unternehmung, wobei Gruppen als Sonderform von Mitarbeiterbeteiligung im BVW kurz dargestellt werden. Hier sollen nun die Anforderungen des BVWs an sie und ihre Mitwirkung am BVW aufgezeigt werden. Abschließend werden dann Barrieren aufgelistet, die besonders die Mitarbeiter an der Teilnahmen am BVW hindern können. Der Mitarbeiter Für die Teilnahme am BVW wird von dem Mitarbeiter keine bestimmte Qualifikation gefordert, er benötigt nur seinen gesunden Menschenverstand.

Der Mitarbeiter soll in seinem Arbeitsbereich und betrieblichem Umfeld, wo er der Fachmann bezüglich seiner Arbeit ist, nach Verbesserungsmöglichkeiten suchen. Jedoch zeigt die Praxis, daß sich bei Mitarbeitern, die keine abgeschlossene Schul- bzw. Berufsausbildung haben, Hemmnisse (vgl. S. 32) aufbauen können, die sie bei der Einreichung ihrer Ideen behindern können. Meist fehlt den Mitarbeitern auch der Überblick über die gesamte Unternehmung bzw.

der eigenen Abteilung. Bedingt durch die in vielen Unternehmungen noch vorherrschende Arbeitsteilung sind die meisten Mitarbeiter Spezialisten in ihrem Arbeitsbereich, was die Konsequenz einer relativ eingeschränkten Sichtweise (“Betriebsblindheit”) nach sich ziehen kann. Der Erfolg des BVWs hängt im hohen Maße von der Beteiligung der Mitarbeiter ab. Nach Möglichkeit sollen sich alle Mitarbeiter beteiligen und Verbesserungsvorschläge einreichen. Für die Prämierung des Verbesserungsvorschlages ergeben sich jedoch aus den Regeln des BVWs Ausschlußkriterien:   Mitarbeiter können keine Vorschläge aus ihrem Verantwortungs- und Aufgabenbereich einbringen. Vorschläge von Gruppen oder Gruppenmitgliedern, deren Aufgabe es war, bestimmte Probleme zu lösen und zu dieser Problematik Vorschläge einzureichen.

In den meisten Unternehmungen dürfen bei neu angeschafften Maschinen und Anlagen in einer gewissen Anlaufzeit keine Verbesserungsvorschläge eingereicht werden. Diese Sperrfristen sollen den Ingenieuren die Möglichkeit geben, die Maschinen und Anlagen an die Bedingungen in der Unternehmung anzupassen. Leitende Angestellte und höhere Führungskräfte sind meistens ausgeschlossen, da eine Abgrenzung des Aufgabenbereiches sehr schwer ist. Der BVW-Beauftragte und seine Mitarbeiter sind aufgrund ihres Informationsvorsprungs von einer Prämierung ausgeschlossen. D. h.

sie könnten aufgrund ihrer Position, eingereichte Verbesserungsvorschläge als ihre eigenen ausgeben. Diese Ausschlußkriterien führen in vielen Unternehmungen immer wieder zu Diskussionen und führen oft zu Boykottverhalten der Mitarbeiter gegenüber dem BVW. Daher gibt es in einigen Unternehmungen die Bestrebungen, diese Ausschlußkriterien teilweise oder ganz aufzuheben. Die Gruppe Verbesserungsvorschläge von Gruppen, d.h. Vorschläge von zwei oder mehr Mitarbeitern, werden im BVW prinzipiell anerkannt.

Darunter fallen sowohl Vorschläge von informellen Gruppen als auch von formellen Gruppen. In den meisten Unternehmungen gehen die Gruppenvorschläge aus informellen Gruppen hervor, die sich spontan aus zwei oder drei, selten aus vier oder mehr Mitarbeitern, zusammensetzen. Formelle Gruppen werden durch Maßnahmen des Managements initiiert, wie Qualitätszirkel, Werkstattkreise oder Lernstatt. Diese Formen der Gruppenarbeit zur Aufdeckung und Lösung von Problemen, zeichnen sich durch eine eigene Organisation und Betreuung aus. Sie sind somit meistens von der Prämierung ausgeschlossen, da es dann als Aufgabenbereich definiert wird. Gruppenvorschläge zeichnen sich in der Praxis durch eine höhere Realisierungsrate und einen hohen Reifegrad aus, d.

h. die Realisierung ist sehr detailliert beschrieben und dadurch ist der Verbesserungsvorschlag leicht zu realisieren. Krafft wies schon 1966 auf die Vorteile des organisierten Gruppenvorschlagswesens gegenüber dem Einzelvorschlagssystem hin. Er zählte zu den Vorteilen, daß “Wir-Bewußtsein”, d. h. die Identifikation der ganzen Gruppe mit dem Vorschlag und die Aufhebung der negativen Einflüsse der Angst, des Neides und der Mißgunst gegen den in die Rolle des ehrgeizigen Einzelgängers gedrängten Mitarbeiters.

Die Gruppenarbeit setzte sich jedoch im Vorschlagswesen und in europäischen Unternehmungen nicht durch. Die Studie von Womack et al. zeigte, daß nur etwa 0,6 Prozent der Mitarbeiter in europäischen Montagewerken in Teams organisiert waren, während in Japan im Durchschnitt 70 Prozent der Mitarbeiter in Teams arbeiteten. Dies mag daran gelegen haben, daß in Europa die Gruppenarbeit in den siebziger Jahren hauptsächlich unter dem Gesichtspunkt der Humanisierung der Arbeit betrachtet und diskutiert wurde, in der BRD insbesondere im Rahmen des 1974 gestarteten Regierungsprogrammes Humanisierung der Arbeit. Das Management sah hierin in der Mehrzahl aber keinen ökonomischen Vorteil, sondern eher “Sozial-Klimbim”. Was zumindest in Deutschland dazu führte, daß nach einigen Pilotprojekten wieder auf alte und “bewährte” Methoden zurückgegriffen wurde.

Heute jedoch tritt als Argument für die Gruppenarbeit, mit bedingt durch die oben erwähnte MIT-Studie, die ökonomische Konkurrenzsituation und damit die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmungen in den Vordergrund. Daher gibt es in vielen Unternehmungen die Bestrebung, ein organisiertes Gruppenvorschlagswesen im Rahmen von Gruppenarbeit einzuführen. Dies gilt besonders für Unternehmungen, die langjährige Erfahrungen mit dem BVW haben. Vor der Einführung von Gruppenarbeit sind jedoch Voraussetzungen zu schaffen, wie:   die Bereitschaft der Unternehmungsführung und der Mitarbeiter zur Gruppen arbeit zu fördern, einen gewissen Stand der Ausbildung für alle zu erreichen und Sprachkenntnisse der ausländischen Mitarbeiter zu verbessern, und ein Informations- und Schulungsprogramm für die Einführung der Gruppen arbeit durchzuführen.   Von besonderer Wichtigkeit ist die Ausbildung der Betreuer, welche die Gruppenarbeit vor Ort umsetzen müssen. Die Entwicklungstendenzen in der Gruppenarbeit gehen heute auch dahin, die Gruppenmitglieder nicht nur Lösungsvorschläge erarbeiten zu lassen, sondern ihnen auch die Realisierung ihrer Ideen zu ermöglichen.

Das Management Das BVW steht und fällt mit der Unterstützung des Führungsmanagements (Topmanagement). Die Geschäftsleitung muß hinter dem BVW stehen und es fördern und es nicht nur stillschweigend dulden. Fehlt diese aktive Unterstützung durch das Management, dann fehlt die wichtigste Voraussetzung für das BVW. Eine Umfrage von Thom belegt, daß überdurchschnittliche Beteiligungen bzw. Interesse der Mitarbeiter am BVW nur in den befragten Unternehmungen auftrat, in denen entweder eine volle aktive oder eine wohlwollende Unterstützung des Topmanagement vorlag. Eindeutige Zusagen und ein aktives Engagement des Topmanagements zum BVW wird “seine Wirkung auf die in der Hierarchie nachfolgenden Führungskräfte nicht verfehlen” und sie aus ihrer Verhaltensunsicherheit befreien.

Der Betriebsrat Der Betriebsrat hat bedingt durch seine informelle Führungsrolle in der Unternehmung und durch seine gesetzlich verankerten Mitbestimmungsrechte (vgl. Kapitel 2.4.1) einen erheblichen Anteil am Erfolg des BVW. Hierbei darf nicht die Aufsichtsrolle des Betriebsrates bzgl. der Wahrung der Rechte der Mitarbeiter im Vordergrund stehen, sondern die aktive Beteiligung des Betriebsrates am BVW.
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