Warum wird organisiert
Die Bedeutung von Planung und Organisation im Betrieb
Sämtliche Tätigkeiten in einem Betrieb haben nur einen Wert, wenn sie zielorientiert sind. Dies ist nur durch Planung und Organisation möglich.
Die Organisation umfaßt die planmäßige Gestaltung von Arbeitsabläufen und den Rahmen, der dafür notwendig ist.
Betriebliche Zielsetzungen und EDV
Der Betrieb (Ort der Leistungserstellung) produziert Güter oder Dienstleistungen.
Es werden Sachziele (was wird produziert) und Formalziele (wie wird das Sachziel erreicht) festgelegt.
Was heißt Organisation und Organisieren?
è Organisieren ist die planvolle Zusammenfassung geeigneter Menschen und Sachdinge zur gemeinschaftlichen Lösung einer Gesamtaufgabe.
Organisieren als Tätigkeit: gestalten ordnen und strukturierende Tätigkeit
Organisieren als Sozialgebilde: zielgerechte Tätigkeit (Schulen Kirche Vereine)
Organisieren als Ergebnis: ein System dauerhafter Regeln. Anweisungen und Zuständigkeit werden festgelegt In Summe ergibt das die Aufbauorganisation.
Aufbauorganisation (Struktur) und Ablauforganisation (Prozess)
Begriffsbestimmung
Aufbauorganisation: stellt die Struktur dar è Wer ist wofür zuständig, wer hat wem Anweisungen zu erteilen?
Ablauforganisation : stellt den Gestaltungsprozess im zeitlichen Ablauf dar è Was hat in welcher Reihenfolge wann und wo zu geschehen?
Aufbauorganisation (Struktur)
Formalstrukturen werden mit Hilfe von Organigrammen dargestellt.
- Art und Umfang der Arbeitsteilung (=Spezialisierung) è Horizontaler Aufbau
- Art d. Koordination bzw. Kommunikation (= Über- u.
Unterordnung) è Vertikaler A.
Horizontal: Durch die Teilung von Aufgaben, die aus den betrieblichen Zielen abgeleitet sind, entstehen organisatorische Einheiten.
Stellen = Mitarbeiterebene / Abteilung = untere Führungsebene /
Bereich = mittlere Führungsebene / Leitung = oberste Führungsebene
Vertikal: Definition der Leitungsbeziehungen, Leitungsebenen sollen sachrationale (Ziele, Absatzpläne, Termine)und soziale (Über- Unter u. Nebenordnungen, Schaffung konfliktarmes soziales Arbeitsklima) Führungsaufgaben wahrnehmen.
Formen der Aufgabenabgrenzung - Der horizontale Aufbau
Funktionale Gliederung
Verrichtungsprinzip (gleichrangige Tätigkeiten zusammengefaßt)
Vorteile
Nachteile
Hohe Spezialisierung è bestmögliche Nutzung der fachlichen Fähigkeiten
Einschränkung der erforderlichen Qualifikationen der Handlungsträger
Kurze Einarbeitungszeiten
Hohe Effizienz der Aufgabenerfüllung durch Arbeitsteilung
Kommunikation zw. Abteilungen über Unternehmensleitung è Überlastung
Abteilungsblindheit
Probleme wirken sich direkt auf alle anderen Bereiche aus
Nachfrageverschiebungen è schwerfällige Reaktion
Divisionale (produktorientierte) Gliederung
Objektprinzip (gleichrangige Objekte zusammengefaßt)
Jede Sparte ist weitgehend selbständig und an die Gesamtorganisation gebunden.
Vorteile
Nachteile
Konzentration auf produktspezifische Produktions- und Marktverhältnisse
Entlastung der Unternehmensspitze
Hohe Flexibilität bezüglich Nachfrageverschiebungen
Leicht definierbare Kosten- u. Gewinnverantwortung
Doppelgleisigkeiten zwischen den Sparten
Erhöhter Koordinationsaufwand
Beeinträchtigung der Kinderbetreuung durch produktspezifische Verkaufsorganisationen
Koordinationsformen - Der vertikale Aufbau
Einliniensystem: jede Stelle hat nur eine vorgesetzte Stelle von der sie Anweisungen erhält und der sie verantwortlich ist.
Vorteile
Nachteile
Vermeidung von Kompetenzkonflikten
Durchsichtigkeit des Gesamtsystems
Kontroll- u Zugriffsmöglichkeiten
Festigung der Herrschaftsstrukturen
Überlastung d. oberen Hierachieebenen
lange umständliche Instanzenwege
Beeinträchtigung d. Kommunikation
Schwerfälligkeit d. Gesamtorganisation
Mehrliniensystem: einer untergeordneten Stelle hat mehrere übergeordnete Stellen
drei Prinzipien: Spezialisierung: beste Stellen erhalten Anweisungsbefugnis
direkter Weg: Der Mitarbeiter wendet sich direkt an einen Spezialisten
Mehrfachunterstellung: Eine Stelle kann so vielen Stellen untergeordnet sein, wie sie Teilaufgaben erfüllt.
Vorteile
Nachteile
Anweisung von fachlich kompetenten Stellen
kurze Kommunikationswege
Flexibilität in der Problemlösung
Gefahr von Kompetenzkonflikten zwischen den Vorgesetzten
widersprüchliche Anweisungen
Problem bei Verantwortungszuordnung
Stab-Linien- Systeme: Eine Stabstelle hat Informations- Beratungs- und Kontrollaufgaben aber keine Entscheidungsbefugnis. èAnalysen und Empfehlungen
Vorteile
Nachteile
Entlastung d. Linienabteilungen
Steigerung d Entscheidungsqualität
Flexible Handhabung
breiter Anwendungsbereich
Kompetenzkonflikte zw. Linien- und Stabstelle (Versuch, Macht auszuüben)
Isolierung der Stabstellen (Praxisferne) weiß Bescheid, keine Entscheidungen
Matrixorganisation
Verknüpfung zweier oder mehrerer Gliederungsprinzipien, zwei Vorgesetzte
Schnittstellen müssen für Ausgleich d. Produktmanagers und d. funktionalen Managers sorgen, genaue Kompetenzabgrenzung ist daher notwendig
Vorteile
Nachteile
erhöhte Innovationsfähigkeit u.
Flexibilität der Gesamtorganisation
hohes Problem- u. Konfliktlösungs-potential in den Schnittstellen
Betonung Gruppenarbeit, dadurch Senkung des Fehlerrisikos
Reibungsverluste durch großen Kommunikationsbedarf und Konfliktaustragung
Erhöhte Arbeitsbelastung d. Schnittstelle
höhere Komplexität, Verzögerung Entscheidungsprozesse
Projektorganisation
= Parallel- oder Sekundärorganisation
Merkmale eines Projektes: zeitlich Befristet, komplexe aber genaue Aufgabenstellung, definierte Kosten, Abgrenzung von Primärorganisation, eigenständige Struktur im Aufbau und Ablauf
Linien-Projektorganisation eine eigene Organisationseinheit, der Projektleiter ist einem Vorgesetzten für die Durchführung verantwortlich.
Vorteile
Nachteile
Kompetenzabgrenzung zw. Primär u. Sekundärorganisation
volle Konzentration auf das Projekt
Höhere Identifikation der Mitarbeiter
Mitarbeiter fehlen in ihren Abteilungen
bei unterschiedlicher Auslastung è Leerläufe, Überlastungen
Rückgliederung in die Abteilungen
Stabs- Projektorganisation
nur schwach von Primärorganisation abgegrenzt, Mitarbeiter bleiben in Abteilungen
Vorteile
Nachteile
geringerer Organisationsaufwand
mehrere Projekte gleichzeitig möglich
flexible Mitarbeiterauslastung
Projektkoordinator darf nicht entscheiden
bei Konflikten keine Entlastung d.
Linie
geringere Kundenorientierung
Matrix- Projektorganisation: Der Projektmitarbeiter untersteht inhaltlich dem Projektleiter, personell und disziplinarisch dem Linienvorgesetztem.
Vorteile
Nachteile
Konflikte möglichst früh erkannt, schnelle Lösungsmöglichkeiten
Mitarbeiter hat zwei Vorgesetzte
Mitarbeiter spielt Vorgesetzte gegeneinander aus
unvereinbare Forderungen frustrieren
Anforderungen: komplexes Projekt mit hohem Koordinationsaufwand, mehrere Projekte gleichzeitig, unterschiedlicher Einsatzbedarf der Mitarbeiter, starke Marktorientierung und Konkurrenzdruck
Aufgabenteilung und Stellenbeschreibung
è In einer Stellenbeschreibung werden niemals Personen, sondern Tätigkeiten und Aufgaben beschrieben.
Führung als Instrument der betrieblichen Informationswirtschaft
Dort wo es um die Erreichung von Zielen bzw. um die Erfüllung von Aufgaben geht und mehrere Personen daran beteiligt sind, ist Führung notwendig.
Ablauforganisation (Prozess)
Was hat in welcher Reihenfolge, wann und wo zu geschehen? Hilfsmittel: Arbeitsablaufpläne, Balkendiagramme, Netzpläne und Meilensteindiagramme
WARUM WIRD ORGANISIERT? – Organisationsanlässe
Gründe dafür können sein:
Wirtschaftliche Veränderungen
Sobald sich der Aufbau eines Unternehmens verändert, es wächst oder schrumpft, das bedeutet Zu- oder Abgang von Mitarbeitern, sind wirtschaftliche Umstrukturierungen notwendig. Die Aufgaben und Kompetenzen müssen neu verteilt werden und ihre Beziehung zueinander bestimmt werden.
Technische Veränderungen
In der heutigen Zeit ist es ziemlich schwer, sich den neuen Technologien und Trends anzupassen. Dennoch muss ein Unternehmen mit dem Stand der Technik mithalten können. Jeder neue Computereinsatz erfordert oft eine totale Neugestaltung der Arbeitsabläufe.
Soziale Veränderungen
Durch häufige neue Schutzbestimmungen und Regelungen für den Arbeitnehmer sind die Arbeitgeber oft gezwungen, ihr Unternehmen darauf auszurichten und den Arbeitnehmern gemäß zu ändern.
Organisationsprinzipien
Vorerst einmal die wichtigsten Begriffe:
Disposition: Entscheidungen ohne starre, festgelegte Regelungen
Improvisation: Provisorische, vorläufige Regelungen, die jederzeit geändert werden können.
Organisation: Feste Regelungen, werden nicht mehr geändert.
Substitutionsprinzip
Etwas substituieren bedeutet, es von einer Einzelfallregelung in eine dauerhafte Regelung zu verwandeln. Das betrifft alle Arbeitsabläufe, die durch Gleichartigkeit gekennzeichnet sind und häufig wiederholt werden. Dafür werden generelle Regelungen eingesetzt.
Mittlerweile ist dieses Prinzip betriebswirtschaftlich notwendig. Vor allem in der EDV ist die Substitution Voraussetzung für jeden Computereinsatz.
Vorteile: Zeitersparnis
Vorhersagbarkeit (nichts ungewöhnliches)
leichte Übertragbarkeit
Nachteile: wirkt unpersönlich (Kunde will „König“ sein)
kaum Motivation für die Mitarbeiter
Delegationsprinzip
Geregelte Arbeitsabläufe können zur Entlastung der Führungsebenen an untergeordnete Stellen delegiert (übertragen) werden.
Das organisatorische Gleichgewicht
Es sollte immer ein Gleichgewicht zwischen Stabilität (Festen Regelungen) und Elastizität (Einzelfallregelungen)
Unterorganisation: kaum feste Regelungen. Die Mitarbeiter entscheiden selber je nach Gefühl.
Überorganisation: fast nur feste Regelungen. Für jeden Vorgang gibt es Richtlinien, Formulare und Vorschriften è Bürokratismus. Sollte auch bei EDV-Anwendungen vermieden werden.
Die wichtigsten Management-Funktionen
Ziele formulieren
Planung der Umstellung
Entscheidungen treffen
Durchführung überprüfen
Kontrolle der Ergebnisse
Die bürokratische Organisation
Diese wurde erfunden vom Soziologen Max Weber.
Bürokratie wird heutzutage in Verbindung gebracht mit Eigenschaften wie umständlich, starr, wenig offen, teuer, menschenverachtend, usw.
Natürlich will kein Unternehmen mit solchen Adjektiven benannt werden, und selbst stellen sich Unternehmen gerne als leistungsfähiger, belastbarer, flexibler, kundenfreundlicher etc. als alle andere Unternehmen dar. Durch so eine Unternehmenskultur lassen sich sowohl Kunden als auch die Mitarbeiter leichter zufriedenstellen.
Das Ende der feudalen Organisationsformen
Die bürokratische Organisation war aber nicht immer negativ dargestellt. Sie entstand grundsätzlich aus einer Krise der Staatsverwaltung.
In der zweiten Hälfte des 18. Jahrhunderts stützte man sich bei der Unternehmensleitung der Öffentlichen Verwaltung (Staat) auf die Administrationsfähigkeit des Adels. Als aber der Adels schließlich korrupt und verschuldet wie auch überfordert war, war die Staatsverwaltung vor dem Zusammenbruch. Daraus entwickelte sich das Berufsbeamtentum. Diese Beamten mußten zum ersten Mal die nötige Ausbildung und das nötige Wissen aufweisen. Die neue Unternehmenskultur setzte sich, zwar nicht ohne Konflikte (französische Revolution), aber doch, durch und bot nun allen Bürgern, durch die angebotene Ausbildung, an gesellschaftlichen Entscheidungen mitzuwirken è bürokratische Organisation!! Die Grundzüge sind:
geordnete Kompetenzen
Hierarchie
Führung der Geschäfte durch erlernbare Regeln und Fertigkeiten
Angestellte werden aufgrund ihres Wissens eingestellt
Arbeitsabläufe müssen dokumentiert werden
Angestellte haben eine Laufbahn (Aufstiegsmöglichkeiten)
Angestellte erhalten geregelten Lohn für ihre Arbeit
Man findet auch heute noch in vielen Unternehmen Merkmale von Bürokratie.
Oft gehen dabei wichtige Dinge verloren, wie mit der Organisation verbundene Gefühle der Mitarbeiter und Kunden, sowie deren Interessen und Bedürfnisse. Alle diese Begriffe gehören zur Unternehmenskultur und können für den Unternehmenserfolg ausschlaggebend sein.
Ein wesentlicher negativer Punkt bei der bürokratischen Organisation ist die Reduktion. Ein Mitarbeiter wird zum Beispiel genau auf sein Aufgabengebiet „reduziert“, das heißt der Überblick über den Gesamtzusammenhang geht verloren.
Aber erst mit Beginn der 80er Jahre begann man sich mit der Unternehmenskultur auseinander zu setzten.
Dimensionen von Kultur und Unternehmenskultur
Als Kultur bezeichnet man im Allgemeinen die moralischen und ästhetischen Werte einer Gesellschaft.
Kultur ist nichts Stabiles, sie unterliegt einem ständigen Wandel. Der Prozess, den eine Person durchmacht, die die kulturellen Werte eines Systems erlernt, nennt man Sozialisierung.
Auch in Organisationen spricht man von Kulturen, Unternehmenskulturen. Es gibt eindeutige Symbole und Normen, die ein Unternehmen von einem anderen unterscheidet. Jedes Unternehmen hat einen eigenen Charakter.
Mit anderen Worten: Unternehmenskultur ist der unverwechselbare, von anderen Unternehmen unterscheidbare Charakter und Stil eines Unternehmens zu einem gegebenen Zeitpunkt.
9 Merkmale für eine Unternehmenskultur
sozial
verhaltensteuernd
menschengeschaffen
allgemein akzepiert
tradiert
erforschbar
veränderbar
bewusst und unbewusst
nicht direkt fassbar
Funktionen einer funktionierenden Unternehmenskultur
Schafft ein WIR-Gefühl bei den Mitarbeitern
Vermittelt nach allen Seiten einen Sinnzusammenhang des Unternehmens und seiner Aufgaben.
Sicher eine gemeinsame Verständigungsbasis und erleichtert Kommunikation
Entlastet Mitarbeiter und gibt Sicherheit bezüglich ihres Stellenwertes und ihrer Aufgabe
Ist offen und fördert Lern- und Entwicklungspotentiale
Die Elemente von Unternehmenskultur
Durch das McKinsey-7S-Modell können Unternehmenskulturen verschiedener Firmen besser beschrieben werden. Es handelt sich hierbei und Begriffe, in denen Fragen gebündelt werden.
STRATEGIE
STRUKTUR
SELBSTVER-STÄNDNIS
SYSTEME
SACH-
MITTEL
STAMM-
PERSONAL
STIL
Darstellung:
Die Organisationsentwicklung
1. VERÄNDERUNGSNOTWENDIGKEITEN IN UNTERNEHMEN
Die gezielte und geplante Veränderung in Unternehmen hat primär zwei Ziele:
Fehlerentwicklungen zu beseitigen
Fehlerentwicklungen zu vermeiden
Auslöser sind die wirtschaftlichen Kennzahlen, geänderte Rahmenbedingungen und Krisen in der personellen Situation des Unternehmens. Die erste Reaktion auf die Verschlechterung von Ergebnissen ist durch die Reduktion der Personalkosten und durch eine Steigerung der Produktion diese kritische Situation zu bewältigen.
Die Organisationsentwicklung (OE) ist eine langfristige Bemühung, die Problemlösungs- und Erneuerungsprozesse in einer Organisation zu verbessern. Das passiert vor allem durch eine auf Zusammenarbeit gegründete Steuerung der Organisationskultur.
2. KONZEPTE UND ZIELE VON OE
Man kann zwischen Ziele für die Organisation und Ziele für die handelnden Personen unterscheiden.
Organisationale Ziele: Innovationsfähigkeit, Anpassungs- und Lernfähigkeit, Effektivitätssteigerung, Effizienzsteigerung
Personale Ziele: Zufriedenheit der Organisationsmitglieder, Humanisierung der Arbeitswelt, Autonomie der Orgaisationsmitglieder, Selbstverwirklichung
3. GRUNDSÄTZE DER OE
3.
1. Prozessorientierte Vorgangsweise
Die Vorgangsweise ist nicht nur an den Inhalten orientiert, sondern auch an einem prozesshaften Lösungansatz. Man kann dabei 4 verschiedene Prozesse unterscheiden:
Entscheidungsprozesse (sollen zu neuen Vorgangsweisen bei Entscheidungen führen)
Analyseprozesse (Selbstdiagnose der Situation durch Mitarbeiter)
Lernprozesse (sollen Betroffene mit Hilfe eines Insturmentariums zur Verbesserung der Situation ausstatten)
Psychosoziale Prozesse (neue Teams einrichten)
Ein typischer Verlauf eines Gesamtprozesses:
AUFTAUEN: Die Situation wird gemeinsam erarbeitet und der Änderungsbedarf
M dargestellt
VERÄNDERN: Gemeinsame Aktionen mit Strukturen, Gruppen, Teams & Individuen
M
EINFRIEREN: Das Erarbeite wird dauerhaft etabliert, der Berater scheidet aus, wenn das erreicht ist.
Mit der Prozessorientierung versucht man zwei mögliche Fehlerquellen bei der Veränderung in Unternehmen zu vermeiden:
Oberflächliche Problemdiagnose: will man zu rasch Lösungen finden will, hat man möglicherweise einige Faktoren zu wenig analysiert
Organisationaler Widerstand: Erhöhung der Veränderungsbereitschaft
3.2. Non-direktive Beraterolle
Der Berater im OE-Prozess ist nicht eine Person, die Lösungen vorgibt, sondern eine, die den Prozess fördert und berät.
3.3. Methoden
Methoden für personale, interpersonale und Gruppenprozesse (persönliche Entwicklung der einzelnen Mitarbeiter)
Methoden für Teams (offenes Kommunizieren, erhöhte Problemlösung)
Intergruppen Methoden (verschiedene Teams sollen kommunizieren)
Organisationsumgreifende Methoden (bei Veränderungsprozessen)
4. INSTRUMENTE DER OE
Instrumente von OE gibt es in großer Vielfalt und es entstehen immer wieder neue.
Personaler Ansatz: richtet sich auf die Weiterentwicklung von Personen, hierher gehören Trainingsgruppen, Prozessberatung, Teamentwicklung, Transaktionsanaylse, Mitarbeitergespräche
zB Teamentwicklung: Hier steht nicht ein Problem und seine Lösung im Mittelpunkt, sondern das Ziel die Lösungskompetenz zu steigern.
Strukturaler Ansatz: dazu gehören Projekte, Qualitätszirkel (es werden kleine Arbeitsgruppen außerhalb der üblichen Arbeistabläufe gebildet, um die Möglichkeiten der Produktivitätssteigerung zu erarbeiten), teilautonome Arbeitsgruppen,
Strategischer Ansatz: richtet sich auf die Position des gesamten Unternehmens im Markt und im Umfeld
5.
KRITIK AN OE
Inhaltliche Einseitigkeit: OE konzentriert sich auf die menschlichen & personellen Aspekte und vernachlässigt die technologischen und wirtschaftlichen Aspekte.
Werthaltung: Die Werthaltung ist nicht eindimensional, dh. zwischen dem Management, Mitarbeitern und Beratern gibt es divergierende Positionen. Dadurch kann es schwierig sein bei Konflikten zu Entscheidungen zu kommen.
Wirtschaftliche Sicherheit: In Systemkrisen lassen sich die aufbrechenden Interessenskonflikte nicht mit OE befrieden. OE setze ein relativ hohes Maß wirtschaftliche Stabilität voraus.
Manipulative Aspekte: Es gibt keine Garantie, daß die Ergebnisse von OE-Prozessen sich nicht gegen Mitarbeiter richten können. Auftraggeber sind zugleich Entscheidungsträger, Mitarbeiten können den Prozesse aus persönlichen Motiven blockieren, indem sie die Konsensfindung nicht zulassen.
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