Aufbauorganisation:
BO-Referat
Praxisrelevante
Strukturformen
Martin Karastojanoff / 5 AD Version 1.0 / Jänner 1999
Inhalt
0 ÜBERSICHT 3
1 EINDIMENSIONALE STRUKTUREN 3
1.1 Funktionsorientierte Strukturformen 3
1.1.1 Stabsproduktorganisation 4
1.1.
2 Marketing 4
1.2 Divisionale Strukturform (Spartenorganisation) 4
1.3 Vergleich divisonale / funktionale Struktur 5
2 MEHRDIMENSIONALE STRUKTUREN 6
2.1 Matrixproduktorganisation 6
2.2 Projektorganisationen 6
2.2.
1 Stabs-Projektorganisation 7
2.2.2 Matrixorganisation 8
2.2.3 Reine Projektorganisation 8
3 TEAMORIENTIERTE STRUKTUREN 9
3.1 System überlappender Gruppen 9
3.
2 Colleague Modell 10
3.3 Teams als Ergänzung zu traditionellen Organisationsmethoden 10
0. Übersicht
In der Praxis werden die theoretischen Modelle des Ein- und Mehr- und Stabliniensystems selbstverständlich nicht 1:1 übernommen, sondern an die betrieblichen Gegebenheiten angepaßt werden, zum Beispiel sind oft neben der Linie auch direkte Kommunikationswege und Instanzensprünge zulässig, auch werden die Stäbe gerne zu zentralen Dienststellen mit sachbezogener Anweisungsbefugnis modifiziert.
Übersicht über praxisrelevanteOrganisationsstrukturen
Eindimensional Mehrdimensional Teamorientiert
- funktionale - Matrixorganisation - systemüberlappende Gruppen
- divisional - Projektmanagement - Colleague Modell
- Tensororganisation - Ergänzende Teams
1. Eindimensionale Strukturen
1.1 Funktionsorientierte StrukturformenUL
techn.
Leiter
kaufm. Leiter
Arb. vorb.
Fertigung
Lager
Beschaff.
RW
Verwalt.
Die funktionsorientierte Strukturform ist die älterste Form.
Dabei wird Konfiguration mit Spezialisierung kombiniert. Bei weiterem Wachstum wir die Leitung überlastet, so daß bereits die zweite Ebene weiter aufgegliedert wird.
Vorteile:
hohe Verrichtungsspezialisierung
keine Mehrfachkapazität
bessere Auslastung der Kapazitäten bei Beschäftigungsschwankungen
keine Verselbständigungstendenzen objektorienterter Einheiten
Nachteile:
geringe Überschaubarkeit
fehlende Eigenverantwortung aufgrund der Zentralisierung
fehlende Konzentration auf einelne Produkte, Kunden etc. (keine Objektorientierung)
Gewinnverantwortung unklar
G = { Sf, Ez, Kp, LE }
Exkurs - Gebildestruktur:
S...
......
. Sachliche Spezifikation
entweder funktional oder objektorientiert
E.....
..... Entscheidungsspezifikation
entweder zentrale oder dezentrale Tendenz
K.
......
.. Koordination
entweder personenorientiert oder technokratisch oder strukturell
L....
......
Leitung
entweder Ein- oder Mehr- oder Stabliniensystem
Varianten
1.1.1 Produktorientierter Stab im MarketingUL
Produktmanager (ungebunden)
V
RW
M
B
F
Produktmanager (ressortgeb.)
Verkauf
Forsch.
Werbung
Öff.arb.
G = { Sf, Ez, Ks,p, LS }
1.1.2 Produktorientierte Gliederung des MarketingsUL
Marketing
C
B
Pr. A
GMarketingabteilung = { So, Ez, Kp,t, LE }
1.2 Divisionale Strukturform (Spartenorganisation)
UL
Sparte Prod. A
B
C
Zentral-abteilung
Besch
Fertig
Mark
B
F
M
B
F
M
RW, Fin.
Personal
Entwickl
Merkmale:
Entscheidungskompetenzen und Verantwortung ist auf 2. Ebene verlagert.
autonome Bereiche, wenn die Kernfunktionen wahrgenommen werden
Zusatzfunktionen werden in einem Bereich (Zentralabteilung) zusammengeführt
G = { So, Ed, Kt, LE }
Vorteile:
Teilsysteme sind flexibel, anpassungsfähig
Verantwortung ist besser abgegrenzt
daher besseres Verantwortungsgefühl des Spartenleiters
Nachteil:
Gefahr, daß die Zielvorstellungen der Sparte nicht mehr mit denen der Unternehmensleitung übereinstimmen.
Gründe und Voraussetzungen:
neue Märkte
hoher Diversifikationsgrad
Geschäftsvolumen (Unternehmensgröße)
Koordinationsschwierigkeiten zwischen Funktionsbereichen
bei Überforderung der Unternehmensleitung
Konzepte für Zielvorgaben:
Costcenter – Konzept:
Division ist primär für Kosten verantwortlich, Umsatz und Nebenbedingungen werden vorgegeben
Profit-Center-Konzept:
mit Gewinnverantwortlichkeit, nur durch Bedingungen wie Produktionsgruppe, Qualität, Servicegrad aufgrund der Gesamtzielsetzung eingeengt.
Investment-Center:
zusätzliche Kapitalverantwortlichkeit und Investitionsentscheidung. Finanzierung bleibt bei Gesamtunternehmung.
Schwachstellen:
Tendenz zu kurzfristigen Gewinnoptimierungen in den Sparten
Sparten eher operativ als strategisch ausgerichtet.
daher Gegenmaßnahmen:
strategische Geschäftsfelder mit Verantwortung für strategische Planung
1.3 Vergleich divisonale / funktionale Struktur
Kriterien
divisional
funktional
Entscheidung
+ schnelle Entscheidungsfindung
– kurzfristig
– geringes Gewicht der
stategischen Untern.ziele
+ bessere Abstimmung
operativer und strategischer
Entscheidungen
– zeitaufwendige Entsch.findung
Koordination und
Kommunikation
+ geringerer
Koordinationsaufwand, da auf
Sparte beschränkt
+ Kürzere Komm.wege
– schwierige Koordination
zwischen Zielen des
Gesamtunternehmens und den
Divisionszielen
+ geringere Koord.
schwierigk.,
da keine eigenständigen Ziele
+ höherer Informationsgrad der
Unternehmensleitung über
alle Bereiche
– zeitaufwendige Koordination
– längere Koordinationswege
Personeller Aspekt
+ Produktbezogenes
Spezialwissen
– Spezialistentum
+ funktionsbezogenes
Spezialwissen
+ höhere Flexibilität
– geringere
Ausbildungsmöglichkeit für
Führungskräftenachwuchs
Wirtschaftlichkeit
+ erhöhte Wirtschaftlichkeit
durch produktspezifische
Sachmittel
– überschneidende Funktionen,
Doppelarbeiten
+ größeres Gewichte der
Wirtschaftlichkeit aller
Unternehmensbereiche
2. Mehrdimensionale Strukturen
M.S. sind dadurch charakterisiert, daß auf einer Ebene auf Basis unterschiedlicher Merkmale strukturiert wird, z.B.
nach Objekt und Verrichtung.
Sie werden häufig als Übergangsstufe eingesetzt. Im Laufe der Zeit verdrängt das bedeutende Merkmal das unbedeutendere und das System geht zu einem Einliniensystem über.
Mehrdimensionale System entstehen, wenn
komplexe, innovative und risikoreiche Leistungen erbracht werden müssen
gemeinsame Ressourcen genützt werden
ständig neue Anforderungen der Umwelt gestellt werden
2.1 MatrixproduktorganisationUL
Prgr. A
Prgr.
B
Fertigg
Mrktg
Vwltg
Beshg
produktbez.
ES
funktionsorientiertes Entscheidungssystem
G = { Sf,o, Ed, Ks, L1.-2. Ebene E, 2.-3. Ebene M }
Merkmale:
Überschneidung von verrichtungs- und objektorientierten Strukturen
Disziplinarisch unterstehen sie den Funktionsleitern (Doppelunterstellung)
Problem:
ein aufgabengerechtes Verhältnis von Kompetenz und Verantwortung für Produktmanagement und Funktionsmanagement zu finden
Lösung:
Beschreibung von konkreten Situationen (Stellenbeschreibung, Fkt.
diagramme)
2.2 Projektorganisationen
Definition von Projekt siehe Unterricht in PRE.
Grundtypen:
Stabs-Projektorganisation
Matrixorganisation
Reine Projektorganisation
Die Form ist abhängig von
Zeitaufwand
Einsatz finanzieller Mittel
notwendiger Anpassungsfähigkeit bez. Projektbedingungen
notwendiger Kommunikation der Mitarbeiter
Priorität des Projektes
Motivation der Mitarbeiter am Projekt
Vorteile:
Projekt ist einheitliches Ganzes und wird als solches geplant, durchgeführt, koordiniert und kontrolliert.
Projekt ist organisiert
leichtere Verwaltung von Projektinformationen
Eindeutige Aufgaben-, Kompetenz- und Verantwortungsfestlegung
Nachteile:
Die durch das Projekt gebildeten Ressourcen werden nach dessen Abschluß nicht mehr genützt.
Der Zusammenhang mit übrigen Aufgabenstellungen im Unternehmen kann verlorengehen
Es können Konflikte durch die unterschiedliche Gewichtung der Projektarbeit und der laufenden Aufgabenerfüllung zwischen dem Projekt- und dem funktionalen Management entstehen.
Dadurch kann die Effizienz des Gesamtunternehmens gefährdet werden.
2.2.1 Stabs-Projektorganisation
Merkmale:Es handelt sich dabei um eine Projektkoordination (Einfluß-Projektorganisation). Der Projektleiter hat keine Entscheidungs- und Anweisungsbefugnisse gegenüber den Linienstellen, die Teilaufgaben des Projektes durchführen. Seine Aufgabe besteht in der Koordination der Teilaufgaben.
Die Projektmitarbeiter bleiben während der gesamten Projektdauer in ihrer Abteilung und erledigen die anliegende Projektarbeit unter der Anweisung ihrer direkten Vorgesetzten.
Einfluß des Projektleiters:
Verfolgung des Projektablaufes
Sammlung von Informationen und Beratung der Unternehmensleitung (als Stabstelle)
Nachteil:Der Projektleiter ist auf die Arbeit der Funktionsabteilung, die sich für die Funktionseinhaltung verantwortlich zeichnet, angewiesen. Dabei ist seine menschliche und fachliche Qualifikation besonders wichtig.
2.2.2 Matrixorganisation
Projektleiter ist verantwortlich für:
Planung,
Durchführung und
Kontrolle.
Er hat zusätzlich die Aufgabe, die das Projekt betreffenden Aufgaben gegenüber den Funktionsmanagern zu vertreten. Der Projektleiter hat Weisungsbefugnisse gegenüber den Funktionsabteilungen, die sich aber lediglich auf das Projekt beziehen.
Während der Projektleiter über das Was und das Wann entscheiden, regelt der Funktionsmanager Wie eine Aufgabe durchgeführt wird. Dabei befinden sich die Mitarbeiter in einer Doppelunterstellung.
Nachteil:Es ist schwierig, ein den Aufgaben entsprechendes Verhältnis von Kompetenzen und Verantwortungen zu finden. Günstiger ist dabei, für die Dauer des Projektes der objektorientierten Struktur den Vorzug zu geben.
Vorteil:
Es ist eine bessere Koordination der Funktionsabteilungen möglich.
2.2.3 Reine Projektorganisation (also called Task Force)
Merkmale:Es werden die für die Dauer des Projekts benötigten Mitarbeiter aus den bestehenden Funktionsabteilungen völlig herausgelöst und zu einem Projektteam zusammengefaßt. Es bleibt nur die bisherige disziplinäre Unterstellung erhalten. Sie wird bei komplexen und langen Projekten eingesetzt.
Vorteile:
Die Mitarbeiter werden nicht mit projektfremden Aufgaben belastet.
Ihre bisherigen Rangunterschiede sind während der Projektdauer aufgehoben.
Bessere Kommunikation der Projektmitarbeiter.
Es ist leichter, für die Dauer des Projektes eigens Mitarbeiter einzustellen. Sie verlassen das Unternehmen nach dem Projektende wieder oder erhalten andere Aufgaben übertragen.
Nachteile:
Aufwendigere Organisationsform
Durch die zum Teil völlige Herauslösung der Mitarbeiter aus ihren Abteilungen für die Dauer des Projektes können sich Nachteile bezüglich ihrer späteren Tätigkeit im Unternehmen ergeben.
Projektleiter:Seine Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen sind gegenüber der Matrix-Organisation wesentlich erweitert. Er besitzt außerordentliche Kompetenzen und die alleinige Verantwortung für das Projekt und dessen Durchführung.
2.3 Tensor-Organisation
Ist dadurch charakterisiert, daß gleichzeitig auf einer Ebene der Hierarchie die Funktion, Produkt und Region für die Bildung gleichberechtigter Aufgabenkomplexe Anwendung finden.
UL
Prgr. A
Prgr.
B
Fertigg
Mrktg
Vwltg
Beshg
Region I
Region II
G = { Sf,o, Ed, Ks,p, LE,M }
Probleme:
Abgrenzungsprobleme Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung
Koordinationsprobleme und Konflikte)
Lösung:
Teamorientierte Strukturen
3. Teamorientierte Strukturen
Gründe:
zunehmende Komplexität von Aufgaben
à daher muß Arbeit geteilt werden
à dadurch entsteht mehr Koordinationsaufwand
à dies verlangt eine erhöhte Kommunikationstätigkeit
kürzere Produktlebenszyklen
Tendenz zu kooperativen Führungsstilen
3.1 System überlappender GruppenLinking Pins vertikal
Linking Pins horizontal
Merkmale:Verikal und horizontal überlappende Gruppen sind durch „linkings pins“ miteinander verbunden. Diese ind Mitglied zweier Gruppen, wodurch sich die vertikale und horizontale Kommunikation und Koordination verbessert. Entscheidungen werden kollegial getroffen. Bei keiner Einigung entscheidet der Gruppenleiter.
Es handelt sich um eine Änderung des Führungsstils und nicht primär um eine Änderung der Hierarchie.
Vorteile:
bessere Qualität
erhöhte Arbeitszufriedenheit und Leistungsbereitschaft
Ranggliederung steht nicht mehr im Vordergrund
3.2 Colleague Modell
Dieses Modell entstand wegen Konfliktsituationen mit Stäben. Mitarbeiter des Stabes und der Instanzen werden zu einem Team zusammengeführt. Spezialisten werden an der Entscheidungsfindung und Verantwortung beteiligt und haben an der Gesamtverantwortung des Teams teil.
Vorteil:
Beteiligung von Spezialisten an der Entschdungsfindung und –verantwortung.
Colleague Team
Colleague Gruppe
Ue......
.. Unterstützungseinheit
Le....
.... Leitungseinheit
Re..
......
Realisationseinheit
3.3 Teams als Ergänzung zu traditionellen Organisationsmethoden
Merkmale:
Für die Lösung komplexer Problemstellungen werden folgende Gruppen gebeildet:
Entscheidungsgruppe (Mitglieder der UL und Bereichsleitern; definieren Problemstellung, legen Termine fest, entscheiden Alternativen und setzen Planungsgruppe ein)
Planungsausschuß (Mitarbeiter der betroffenen Bereiche; bringen im Bedarfsfall Fachwissen an Planungsgruppe ein)
Planungsgruppe (interne und externe Spezialisten zur Bildung von Lösungsalternativen für Entscheidungsgruppe)
Informationgruppe (Mitarbeiter der betroffenen Bereiche; werden im Bedarfsfall von der Planungsgruppe über den fortschritt und etwaige Änderungen informiert)
Nachteile:
viele Teams
Konflikte zwischen Teams und Linie
Mitgleiderwechsel
Problem der Wiedereingliederung
Ersatz in der Linie
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